Una people strategy con le persone al centro. Una strategia per far ripartire l’azienda e farla crescere, valorizzando non solo le competenze tecniche, ma anche le attitudini e le soft skill delle risorse umane. Per coinvolgerle, motivarle e metterle al posto giusto nel momento giusto. Il Managing Director Stefano Bertoncini non solo crede in questo tipo di people strategy, ma l’ha messa in pratica e cerca di realizzarla tutti i giorni in SGS Italia, multinazionale svizzera specializzata dal 1878 in ispezioni, analisi, test su prodotti e certificazioni aziendali. Oggi, l’azienda fattura in Italia circa 85 milioni di euro, ha 710 dipendenti che superano il migliaio con i collaboratori e dieci business unit dall’AgriFood all’Oil&Gas ai trasporti. Il prossimo 16 novembre Bertoncini racconterà il suo stile di leadership in un workshop condotto da Massimo Bandinelli a Milano su “Leadership a confronto”, di cui diamo un’anticipazione su Digital4biz.
Indice degli argomenti
In che situazione si trovava l’azienda nel 2012?
Il 2012 è stato un momento critico per SGS Italia perché, società di servizi specializzati per il mondo produttivo, risentiva della pesante crisi del mercato italiano. Il calo di produzione industriale aveva portato a una drastica riduzione della richiesta dei nostri servizi di testing e certificazione. L’azienda quindi, filiale del gruppo svizzero SGS, era nella impellente necessità di un rapido recupero di quote di mercato, ma anche di una totale rivisitazione dei valori e della mission. Mentre, anche su pressione del Gruppo, si profilavano manovre drastiche e drammatiche. Io all’epoca ero il responsabile della divisione della certificazione dei sistemi di gestione aziendali, cresciuto all’interno partendo da semplice ispettore come perito informatico nella seconda metà degli anni Ottanta. Quando mi chiamano a guidarla, la scommessa era in primis salvarla e, poi, di riportarla in linea con gli obiettivi del gruppo. Decido di cambiare strategia. Convinco il board di Ginevra a puntare sulle persone e sulla crescita, anziché su tagli indiscriminati o cassa integrazione e mobilità, manovre di gran voga in quel periodo. Come avremmo potuto risollevarci senza tenerci in casa le professionalità necessarie? Oggi fatturiamo 85 milioni di euro contro i 73 milioni del 2012, abbiamo recuperato marginalità a due cifre e abbiamo appena completato una importante acquisizione, la CTR Srl (azienda leader nel settore dei controlli non distruttivi) prevedendo di incrementare il fatturato di altri 6 milioni alla fine del 2018.
Che strategia ha messo in atto?
Le macro-strategie di business sono definite a livello corporate, ma a livello locale abbiamo la nostra capacità e indipendenza di azione. La mia strategia si basa sulla capillarità sul territorio, sulla vicinanza fisica e “intellettuale” ai fabbisogni del cliente e sullo sviluppo di nuovi prodotti/servizi in continuo confronto con le necessità crescenti del mercato, soprattutto locale. Il brutto periodo ci aveva insegnato a scrollarci di dosso i vecchi schemi, a metterci in discussione e a non adagiarci sugli allori del grande marchio di appartenenza. La strategia di scelta e motivazione delle persone ne è stata diretta conseguenza: persone giuste al posto giusto, quindi persone in grado di affrontare il cambiamento e capaci di rimettersi in gioco tutti i giorni.
Come ha lavorato sulle persone?
Ho lavorato sue due fronti. Fin da subito ho iniziato il rinnovamento di quasi tutto il management, una decina di manager, scegliendo principalmente tra le risorse interne quelle che erano in linea con il cambiamento veloce del mercato. Ho scelto le persone meno “adagiate”, più consapevoli della vita reale e delle molteplici attività dell’azienda e che, come me, davano importanza alla vera risorsa aziendale, le persone. Noi abbiamo bisogno di professionisti preparati e motivati, dagli ispettori che spesso lavorano in condizioni difficili, agli auditor, al marketing e ai commerciali che devono entrare in empatia con il cliente. Cambia il mercato e cambiano le capacità relazionali da mettere in campo. Il secondo fronte su cui ho agito è stato rinforzare con nuove competenze l’ufficio del personale, fino a quel momento di stampo amministrativo.
Ha portato a bordo il vecchio Direttore del personale?
Sì, Massimo Rossi è stato felice di potersi finalmente occupare di sviluppo delle persone e non più solo di buste paghe e lettere di richiamo. Mi è stato di grande aiuto anche nella selezione delle nuove prime linee, cui ho chiesto se se la sentissero di condividere la trasformazione dell’azienda, più vicina al mercato da un lato, e più collaborativa come stile di leadership dall’altro. Hanno aderito tutti con entusiasmo e l’avventura continua. Della vecchia guardia sono rimasti, oltre al direttore del personale, il Cfo e un capo divisione.
Quali sono le nuove funzioni dell’ufficio HR?
Abbiamo inserito due figure con competenze psico-sociologico, che si occupano di assessment e di analisi psico-attitudinali, sia in fase di assunzione sia nei piani di sviluppo. Prima non si faceva, si consideravano solo i cv tecnici corrispondenti ai job profile vacanti. Ora invece l’attenzione è sulle caratteristiche globali di ciascuno per valorizzarlo nella posizione giusta, a vantaggio della creazione di valore per l’azienda e per il dipendente stesso, che è quanto accaduto e continua ad accadere.
Le tecnologie sono state abilitanti in questo cambio di leadership?
Le tecnologie aiutano, certo. Noi come gruppo abbiamo a disposizione dei moduli e dei sistemi HR che prima non utilizzavamo in Italia. Ora invece non solo li utilizziamo per la nostra people strategy, ma siamo presi a modello dagli altri 140 Paesi in cui SGS è presente, perché li attuiamo tutti in modo sistematico e sull’intera popolazione aziendale.
Qualche esempio?
Conduciamo un’indagine annuale di clima aziendale tramite una piattaforma web che rende anonimi accessi e risultati, dove esprimere il proprio giudizio sui rapporti con i colleghi e i superiori e sul coinvolgimento nelle scelte aziendali e nella definizione e assegnazione degli obiettivi. Quest’anno l’adesione è arrivata al 93%! Quindi una società esterna compatta e stratifica i dati, li ridistribuisce ai vari responsabili che individuano le aree di miglioramento, propongono le azioni da intraprendere e, una volta attuate, ne misurano l’efficacia e la condividono con il team.
Avete anche sistemi di performance management?
Abbiamo strumenti per la valutazione sistematica delle performance, a cascata a tutti i livelli dell’organizzazione. Misuriamo sia le performance rispetto a obiettivi stabiliti, sia altri parametri più personali e comportamentali, tipo la capacità di problem solving e di leadership. Quindi responsabile e dipendente definiscono insieme il percorso di crescita e di miglioramento per esempio con la formazione e il mentoring.
Che canali utilizzate per il recruiting?
Il nostro processo di selezione parte dalla individuazione del candidato ideale. Usiamo sia i social ( Linkedin su tutti, ma anche i siti e le pagine ufficiali di SGS) e le domande che arrivano sul nostro sito. Una volta assunti, parte un processo strutturato di inserimento (“Shine”) che dura sei mesi, nel corso dei quali li avviciniamo alla nostra vision, obiettivi, struttura e organizzazione sul territorio, procedure e conoscenza dei colleghi di riferimento per le varie necessità.
Per voi il contatto umano resta fondamentale, nonostante il collegamento digitale sempre più facile?
Sì, il management vuol far sentire la sua vicinanza alle persone con azioni concrete finora molto apprezzate. Al compleanno mandiamo mail personalizzate di auguri; organizziamo Coffee day in cui facciamo colazione con i dipendenti; mandiamo fiori per le nascite e al Christmas-Family le filiali sono aperte alle famiglie, con noi manager distribuiti nelle varie sedi. Inoltre i nostri comitati direttivi mensili sono itineranti nelle diverse filiali, facendo prima colazione con i dipendenti locali e scambiando due chiacchiere informali. Infine, per la compilazione del 730 diamo supporto con un studio esterno di consulenza.
