Valori, competenze e persone sono al centro dello sviluppo internazionale di Fidia Farmaceutici, azienda italiana con sede ad Abano Terme, sul mercato da 76 anni e player mondiale nello sviluppo e nella produzione di prodotti a base di acido ialuronico. Con più di 1.400 dipendenti e 371,2 milioni di euro di fatturato nel 2021, una crescita a doppia cifra – soprattutto all’estero dove realizza metà del giro d’affari -, 11 sedi commerciali nel mondo e più di 100 partner, 1300 brevetti e oltre 310 studi clinici all’attivo nei laboratori di ricerca e sviluppo di Abano (sede legale e stabilimento produttivo) e di Noto, Fidia punta a diventare una multinazionale tascabile con una forte strategia di sviluppo. Di recente si è aperta anche a nuovi mercati, come quello oftalmologico, con l’acquisizione di Sooft nel 2017 in Italia e di tre prodotti di Novartis nel 2019 in Spagna.
Per realizzare i suoi obiettivi strategici, il Presidente e CEO Carlo Pizzocaro fin dal 2018 decide di puntare di più sulle persone e sulle competenze interne, collaborando con il Corporate HR Director, Gianluca Magnani, per rendere l’organizzazione più coesa e farla andare tutta alla medesima velocità.
«Il mondo del lavoro, tra Covid e Great Resignation, sta vivendo fenomeni fino a qualche anno fa impensabili, che impongono, alle aziende che vogliono mantenere e attrarre talenti, una trasformazione radicale in termini di organizzazione e relazioni con i dipendenti. In Fidia – sottolinea il Presidente – questo percorso ha subito un’accelerazione negli ultimi due anni, certi che l’implementazione di progetti concreti e misurabili arricchisca l’ambiente di lavoro e generi le condizioni migliori per far crescere l’azienda nel suo complesso».
Who's Who
Carlo Pizzocaro
Presidente e CEO, Fidia Farmaceutici
Così, negli ultimi 4 anni e mezzo viene avviato un processo di ridefinizione e messa in opera di valori e competenze con il coinvolgimento di tutti i dipendenti; processo tuttora in corso che avrà sviluppi anche nei prossimi anni. Nel 2022 un importante traguardo: Fidia si posiziona, tra le 22 aziende del settore chimico-farmaceutico-biotecnologico entrate in classifica, al 13° posto dell’Italy’s Best Employers 2023, facendo un salto di sei punti rispetto al 19° posto del 2020. Anche nel ranking generale ha un buon piazzamento: 180esima su 400 aziende di comparti diversi, valutate tra le migliori in cui lavorare. La classifica è stilata da Statista, a partire da un sondaggio su circa 22.500 lavoratori in Italia di oltre 4.500 grandi aziende con più di 250 dipendenti. Gli aspetti valutati in anonimato riguardano condizioni di lavoro, retribuzione, potenziale di sviluppo, immagine dell’azienda e disponibilità a raccomandare il proprio datore di lavoro ad amici e familiari.
«Consapevoli che lo sviluppo dell’azienda passa dalla crescita delle persone, abbiamo tracciato una direzione sul lungo periodo che va al di là dei tradizionali aspetti legati al rendere più semplice la vita dei dipendenti all’interno e all’esterno dell’azienda. Puntiamo invece alla costruzione e condivisione di un nuovo modello partecipato di leadership che valorizzi le competenze di ciascuno. Rientrare nel ranking, migliorando tra l’altro la nostra posizione, è un segno tangibile del fatto che stiamo andando nella giusta direzione», commenta l’HR Director Magnani.
Who's Who
Gianluca Magnani
Corporate HR Director, Fidia Farmaceutici
Indice degli argomenti
Fidia Farmaceutici, un progetto bottom-up sulle macro-competenze
Nel 2018, partendo dall’analisi delle competenze necessarie, Fidia ha sviluppato un ambizioso progetto volto alla creazione di un People Management basato su una comune cultura aziendale orientata alla crescita, che si traduce in comportamenti individuali che ciascuno avrebbe desiderato agire e vedere agiti da colleghi, collaboratori e responsabili, per realizzare gli obiettivi di business. Mancando inizialmente un sistema di riferimento, si è deciso di partire dall’ascolto delle persone.
«In quel frangente ci siamo resi conto che ognuno aveva una sua immagine dell’azienda senza un comune denominatore valoriale. – racconta Magnani – Abbiamo così deciso di partire dal basso, avviando prima un lavoro sulle persone e sui loro comportamenti, per poi arrivare alla definizione di una identità collettiva, la cultura Fidia, con il contributo di tutti.»
Quattro anni fa, in seguito a una prima fase di ascolto delle persone, l’azienda ha definito quattro competenze fondamentali da tradurre in comportamenti: visione, apertura, leadership e accountability. «La leadership per le nostre persone è un valore diffuso, a ognuno viene chiesto di essere guida nel proprio ruolo e di assumersi la responsabilità di quello che fa. Questo aiuta il miglioramento continuo e l’engagement delle persone, perché prendersi cura dei propri impegni dà valore e soddisfazione a noi stessi per primi, oltre che a migliorare l’impresa», precisa Magnani.
Successivamente alla prima fase, Fidia ha iniziato il processo di condivisione delle competenze in aule internazionali, dove potevano interagire il direttore di produzione, gli operatori del confezionamento e gli informatori scientifici compresi i colleghi dei Paesi in cui Fidia è presente.
A quel punto è arrivato il Covid.
Il Covid come acceleratore per arrivare a valori condivisi
Il lungo periodo di distanziamento fisico ha reso ancora più urgente la messa in campo dei nuovi comportamenti in quanto, con il lavoro a distanza e senza più “controllo diretto” sui dipendenti, era necessario accelerare la loro diffusione. A settembre 2020 l’azienda ha iniziato a lavorare sul modello di leadership: sono stati organizzati alcuni incontri per aiutare i manager a superare i vecchi modelli basati su “command&control” per adottare un profilo più evoluto di leadership verticale e orizzontale, che favorisse il coinvolgimento e la valorizzazione delle persone, ma anche la collaborazione interfunzionale, esigenza fortemente espressa dal basso.
«Dopo aver definito i comportamenti e il modello di leadership – commenta Magnani – ci siamo resi conto che serviva una “cornice culturale” di riferimento, che comprendesse valori e principi a cui attenersi per dare forza e direzione alle competenze e al profilo di leadership individuati. Il nostro modello parte sì dalle persone, ma serve un’organizzazione che stimoli e faciliti certi comportamenti con una cultura forte e condivisa di riferimento».
Nel 2022, i dipendenti sono stati coinvolti per definire un set di valori coerente con i comportamenti adottati e, attraverso la metodologia del design thinking, sono stati definiti i valori Fidia come cornice di riferimento:
- Connessione, intesa come parlarsi, ascoltarsi, coinvolgere e allinearsi per rendere fluide le relazioni e le situazioni;
- Semplicità nei contatti (verticali e orizzontali) e nelle prassi, stimolando il coraggio di innovare;
- Energia positiva nel dare e chiedere aiuto, coltivare fiducia, emozioni positive per rigenerare e rendere attrattiva Fidia;
- Valorizzazione, coltivando responsabilità, autonomia, crescita e orgoglio delle persone, dei team e di Fidia. Il management è stato coinvolto nel doppio ruolo di collaboratore e manager ed è interessante notare che dal percorso sono emersi valori condivisi fra entrambe le parti, seppure con alcune sfumature leggermente diverse. Si è voluto chiedere al management di prendersi degli impegni verso il CEO e verso le persone sia collettivamente che individualmente.
La Scuola dei coach interni
Come supporto concreto alla gestione del cambiamento è stata organizzata la Scuola dei coach aziendali secondo i criteri dell’International Coach Federation (ICF), alla quale hanno aderito in modo volontario 18 persone, trasversalmente a ruoli, unità di business e seniority, con 52 ore di formazione nel 2021 e altre 40 ore nel 2022.
«Io sono coach da diversi anni e sono convinto del potere di questo processo per facilitare l’espressione del potenziale delle persone, spesso bloccate dalla paura di fronte a forti cambiamenti. Tuttavia, la risposta a questo servizio è ancora limitata in azienda, perché si tende ad associare alla richiesta di supporto una personale inadeguatezza che potrebbe essere motivo di giudizio da parte di qualcun altro. Qui entra in gioco la cultura aziendale: la fiducia è il presupposto per aiutare le persone a trovare il proprio modo e la propria risposta a una sfida», commenta Magnani. Percorsi di sviluppo facilitati da sessioni di business coaching sono stati invece adottati in automatico per i responsabili di nuova nomina e per le colleghe che rientrano dalla maternità.
Come favorire la sicurezza psicologica
I lavori di gruppo previsti per il 2023 partiranno da una survey sulla sicurezza psicologica, presupposto necessario per rendere possibile la piena espressione dei collaboratori all’interno del proprio gruppo di lavoro, senza giudizio e senza ricerca del colpevole, facendoli sentire liberi di prendere l’iniziativa e di sbagliare, grazie a un rapporto di stima e fiducia.
«Meglio un errore all’inizio di un progetto, che non quando è troppo tardi. Con i continui e repentini cambiamenti degli scenari economici e politici, e i loro effetti sui mercati, oggi le imprese procedono per tentativi ed errori e la velocità nel modificare la rotta, sommata alla capacità di fare aggiustamenti continui, può dare un vantaggio competitivo. Noi HR dobbiamo lavorare sul mindset e sulla cultura proprio perché, da un lato, le persone si sentano libere di esprimersi e di chiedere aiuto quando serve, senza temere il giudizio e perché, dall’altro lato, i team leader adottino senza timore questo approccio, senza paura di perdere il controllo», conclude il manager.
Questo percorso collettivo sta liberando notevoli energie, aumentando il desiderio dei dipendenti di contribuire alla costruzione del futuro dell’azienda.
