Per un’azienda specializzata nello sviluppo di software per la gestione assicurativa – e controllata da un fondo di private equity – viene da sé che guardi alle risorse umane come asset strategico come società IT e che se ne occupi in modo analitico, con avanzati supporti tecnologici. Stiamo parlando di RGI, realtà italiana partecipata dal CVC Capital Partners Fund VI, subentrato a Corsair quasi un anno fa per supportarne l’ulteriore crescita.
Ha sedi in otto Paesi, contando su 1.200 collaboratori in tutta Europa. In questi anni l’azienda ha avuto una forte crescita organica e inorganica, con il passaggio all’offerta SaaS (Software as a Service), alle acquisizioni di Novum e Unimatica nel 2019 e di Flexperto nel 2021 e allo sviluppo in Europa. Ora, il nuovo fondo sta supportando il nuovo piano di crescita: ulteriore consolidamento in un settore molto frammentato; investimenti sui prodotti e migrazione su piattaforma Cloud-based.
«Obiettivi così ambiziosi pongono una sfida importante anche sul piano delle risorse umane: riuscire ad attrarre e mantenere talenti, in un mondo competitivo come l’IT, con società competitor dai nomi altisonanti e, al tempo stesso, assicurare uno sviluppo delle competenze che siano al passo con gli obiettivi del business. Il circolo è virtuoso perché formazione e certificazioni rafforzano il nostro posizionamento sul mercato e sono un elemento di attrazione per i candidati informatici. Al contrario, perdere una persona a noi costa come un anno di stipendio – racconta Andrea Marchesini, Chief Human Resources Officer (CHRO) di RGI -. È stato quindi progettato un nuovo piano di People Strategy per gli obiettivi dei prossimi anni, che è partito nel 2022 dalla definizione delle competenze chiave per l’azienda e che, sulla base di assessment, performance review e valutazioni continue, erogherà la formazione necessaria a colmare i gap di competenze attraverso un LMS (Learning Management System) dinamico e adattivo, e ascolterà le esigenze dei collaboratori con un sistema strutturato di feedback continuo.
Who's Who
Andrea Marchesini
Chief Human Resources Officer di RGI
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CODE: il nuovo set di competenze
Una volta definite le skill tecniche necessarie al successo in RGI, l’azienda ha compiuto un’analisi a ritroso per trovare le correlazioni tra competenze individuali e risultati ottenuti a livello di business per far emergere anche le soft skill efficaci nel suo mercato di riferimento. A loro volta, queste sono state integrate con quelle strategiche per realizzare il nuovo piano industriale. Così, dall’incrocio e confronto del know-how aziendale e della direzione verso cui va il Gruppo, è derivato il set di competenze CODE (Connect, Own, Dare, Evolve), acronimo che comprende i concetti di connessione tra le persone, di responsabilità delle proprie azioni, di proattività e merito e di evoluzione/innovazione.
«Sulla base di queste quattro macro competenze faremo formazione a ciascun dipendente, sia come rinforzo delle aree deboli, sia nell’onboarding per mettere tutti nelle stesse condizioni di partenza. Ora, il vero sforzo culturale sarà sui manager: sensibilizzarli sull’importanza di rafforzare anche le soft skill, e non solo le competenze tecnico-professionali, ricordando che non si tratta semplicemente di favorire lo sviluppo di carriera dei loro collaboratori, ma di raggiungere nel miglior modo possibile i risultati di business», spiega Marchesini.
Grazie a questa mappatura delle competenze chiave, RGI sta già lavorando anche al “Succession Planning”, per individuare e formare i migliori candidati per ricoprire i ruoli chiave nei prossimi anni.
LMS per una formazione dinamica e personalizzata
A quel punto serviva una piattaforma di gestione della formazione sufficientemente flessibile e dinamica per tracciare “Learning Path” individuali e modificabili nel tempo, a seconda dell’evoluzione della competenza e della diversa domanda di competenza, in base alla seniority e al ruolo via via ricoperto dai 1200 collaboratori del Gruppo.
La scelta di RGI è caduta su Litmos della galassia SAP, un hub di sviluppo formativo e professionale, che consente di fare opportune personalizzazioni in base agli indicatori dati. Lanciata a settembre 2022 e ancora in fase di test su 200 collaboratori, nel tempo la piattaforma comprenderà anche certificazioni e contenuti “gamificati”, oltre ai corsi e-learning proprietari già consolidati verso l’esterno (i clienti del software), che verranno rivolti anche all’interno. Il sistema sarà integrabile anche con altre fonti dati di contenuti.
«Oggi abbiamo gli strumenti per declinare le azioni HR sul singolo dipendente. La piattaforma offre una sorta di carta d’identità dinamica, contenuti che ora mettiamo a disposizione dei team manager, verso cui quest’anno come dicevo faremo un lavoro culturale perché incoraggino le loro persone a prendersi il tempo per la formazione. Gli obiettivi HR e quelli delle linee sono complementari, non divergenti. Con personale più preparato e con skill gestionali strategiche, come comunicazione, ascolto, relazione, lavoro di gruppo, anche i risultati arrivano più velocemente», commenta Marchesini.
OItre al manager che gestisce il lavoro del team, un digital coach automatico stimolerà di settimana in settimana ogni dipendente a fare gli esercizi e i corsi online.
RGI, una piattaforma di ascolto per l’engagement
Anche rispetto al tema dell’engagement, la divisione HR ha messo a punto un modello di “Employee Value Proposition”, ossia la definizione di quale valore aggiunto offra questa azienda al professionista per scegliere di restare.
Ancora una volta, partendo dall’ascolto dei collaboratori, sono emerse quattro aree strategiche su cui lavorare per garantire, e dove necessario aumentare, il livello di soddisfazione delle persone in azienda:
- Compensation and Rewards (area retributiva, con premi e incentivi);
- Wellbeing (politiche per favorire il benessere psico-fisico in azienda);
- Work environment (ripensamento degli uffici e modalità ibrida);
- Politiche di sviluppo di carriera.
Una volta definite le aree d’interesse per i collaboratori, si è fatto ricorso a un’altra piattaforma dedicata all’ascolto, Glint di Linkedin, facilmente leggibile con colorate rappresentazioni grafiche, per mantenere costante l’ascolto dei bisogni in azienda e prendere decisioni coerenti.
«Ogni tre mesi proponiamo una “Pulse Survey” sul portale aziendale, per “sentire il polso” dei collaboratori. Non abbiamo sviluppato l’app perché non tutti hanno il telefono aziendale e quindi mettiamo a disposizione strumenti solo sui dispositivi aziendali. Anche questa è una forma di attenzione verso le nostre persone per non invadere lo spazio privato», precisa Marchesini. La divisione HR ha la vista completa sui feedback, mentre i manager vedono solo il loro dipartimento, con un minimo di 25 persone per garantire l’anonimato.
«Stiamo lavorando sulla cultura del manager: ascolto, consapevolezza, accettazione del feedback e risposta costruttiva. Dare e ricevere feedback, non come giudizio né sentendosi giudicati, è un modo per orientarsi verso il miglioramento continuo e per mettere a terra il nostro modello di competenze», conclude Marchesini.
