Per rendere il lavoro ibrido davvero Smart, la Direzione HR e i manager hanno il compito di creare contesti che facilitino le performance e lo sviluppo continuo delle persone coerentemente a un nuovo modello di flessibilità, sperimentando anche alcuni approcci innovativi come gli OKR (Objectives and Key Results) e le piattaforme di Continuous Feedback.
Ma facciamo un passo indietro. Lo Smart Working in Italia si trova oggi nel “terzo capitolo” del suo percorso di evoluzione. Dopo la fase delle prime sperimentazioni e l’adozione forzata del lavoro da remoto durante la pandemia, siamo ora in una fase di consolidamento e maturità che però dobbiamo ancora ritenere transitoria e di sperimentazione. Le persone e le aziende si stanno infatti confrontando con un’organizzazione del lavoro ibrida che richiede di definire e condividere dei nuovi punti di riferimento in termini di modalità, abitudini e pratiche lavorative che consentano davvero di ottenere un’esperienza di lavoro “Smart” con impatti positivi sia sull’efficacia lavorativa che sul benessere delle persone.
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Flessibilità e autonomia: servono obiettivi chiari
Dalle Ricerche dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano è possibile evincere che solo i “veri” smart worker, ossia quelli che oltre a lavorare da remoto hanno flessibilità di orari e lavorano realmente per obiettivi e risultati, presentano livelli di benessere ed engagement più alti dei lavoratori tradizionali in presenza. Questi ultimi hanno addirittura livelli migliori rispetto a coloro che lavorano semplicemente da remoto, senza autonomia e responsabilità.
Il ruolo dei manager e i modelli di leadership
I manager hanno quindi un ruolo fondamentale per promuovere un’organizzazione del lavoro ibrido davvero Smart. I lavoratori con un capo che assegna obiettivi chiari, fornisce feedback frequenti e costruttivi, favorisce la crescita professionale e trasmette gli indirizzi strategici, hanno livelli di benessere e prestazioni migliori rispetto a quelli i cui capi non hanno queste caratteristiche.
Per questo motivo, un modello di Smart Working davvero maturo è sinonimo di flessibilità e autonomia solo se l’organizzazione, e in particolare la Direzione HR, si impegna a promuovere modelli di Leadership, comportamenti e strumenti che siano davvero coerenti con la responsabilizzazione delle persone su obiettivi e risultati e sulla cultura del feedback continuo.
Performance & Development Framework: perché investire su OKR e Continuous Feedback
Data questa premessa è possibile fare riferimento al Performance & Development Framework che permette di rappresentare un nuovo approccio manageriale che si articola sulla base di 2 prospettive diverse:
- Results Driven Management (prospettiva team): capacità di migliorare la pianificazione del lavoro attraverso una condivisione degli obiettivi di breve periodo e un’enfasi sulla cultura della misura e del miglioramento continuo;
- Continuous Development (prospettiva individuo): attenzione alla definizione di prioirtà di sviluppo individuale in termini di competenze e comportamenti e introduzione di logiche di continuous feedback integrate con la valutazione delle performance annuale.
Results Driven Management: dall’Organization Allignment alla metodologia OKR
L’introduzione dello Smart Working richiede ai Manager di passare da una logica di Activity Management, un approccio alla gestione del team basato sulla definizione e controllo dei task e delle attività lavorative, ad una di Results Driven Management, basata sulla responsabilizzazione verso obiettivi misurabili e su una maggiore delega e autonomia nell’organizzazione delle proprie attività lavorative.
Per essere efficace, un cambiamento di paradigma di questo tipo richiede di lavorare sue due ambiti.
l primo è quello dell’Organization Allignment, ovvero della condivisione e trasparenza informativa su strategia, valori, obiettivi e performance dell’azienda e del team. In quest’ottica, i Manager devono garantire ai propri collaboratori la trasmissione dei valori aziendali, l’organizzazione di allineamenti periodici sull’andamento del team, la promozione di team building e fiducia reciproca, nonché chiarezza sul contributo che ciascun collaboratore porta al raggiungimento dei risultati.
Il secondo ambito riguarda l’adozione di strumenti che favoriscano la cultura della misura e la declinazione di obiettivi strategici in priorità di breve periodo. Un possibile strumento potrebbe essere quello della metodologia OKR (Objectives & Key Results) adottata a livello di team e non di singolo individuo. Questo approccio si sposa perfettamente con lo scopo di rendere ognuno protagonista del suo lavoro, orientando organizzazione e team verso priorità chiave in un periodo di riferimento e alimentando la cultura della misura non come uno strumento di controllo, ma di miglioramento continuo.
OKR: priorità strategiche, risultati chiari e oggettivamente misurabili
Gli OKR sono progettati e definiti per mettere a punto i principi, i valori e il purpose/mission di un’organizzazione o di un team, declinandoli in priorità strategiche di breve periodo (Obiettivi) e traducendo questi obiettivi in risultati chiari e oggettivamente misurabili (KR).
I principali vantaggi derivanti dall’introduzione della metodologia OKR sono:
- Chiarezza: chiariscono la mission dell’azienda e le priorità organizzative a tutti i livelli, creando una forte sinergia tra strategy & execution;
- Allineamento e collaborazione: contribuiscono all’allineamento organizzativo poiché tutti collaborano verso un’unica direzione per il raggiungimento di un obiettivo comune;
- Trasparenza: permettono di monitorare costantemente i progressi e di intraprendere tempestivamente azioni correttive poiché obiettivi e risultati sono visibili a tutti;
- Empowerment: stimolano i team nella co-definizione degli obiettivi in una logica bottom up aumentando il senso di responsabilizzazione, la motivazione e l’ingaggio;
- Miglioramento continuo: stimolano tutta l’organizzazione all’adozione di un approccio orientato al miglioramento continuo e alla definizione di obiettivi sempre più sfidanti.
Continuous Development: la review annuale non basta più
Nella classifica delle sfide più rilevanti per le Direzioni HR stilata dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, il terzo posto è occupato dalla definizione di nuovi modelli di gestione e di sviluppo delle competenze e delle performance. Le pratiche tradizionali di assegnazione di obiettivi, previste con cadenza annuale e con la definizione di compiti “fissi” nel contesto attuale risultano obsolete. È necessario che l’assegnazione coinvolga la persona (e il team) e sia supportata da nuove pratiche e metodologie di gestione. Anche l’evoluzione del Performance Management passa per l’“ibridizzazione” delle modalità di lavoro. Filosofie di lavoro più flessibili, come, ad esempio, lo Smart Working, comportano, infatti, un cambiamento culturale, di cui la gestione delle performance dei collaboratori ne rappresenta una parte fondamentale.
In questo nuovo contesto, le modalità statiche di gestione della valutazione della performance, come le review annuali, perdono efficacia: l’economia, la società, la tecnologia, il mindset delle organizzazioni e delle stesse persone si muovono molto più velocemente. Inoltre, la maggior parte delle persone svolge un lavoro sempre più legato alla creazione e condivisione della conoscenza (knowledge worker), dove la performance è guidata dalle competenze, dai comportamenti e dalla capacità di innovare e guidare il cambiamento, lavorando in team.
Queste abilità devono essere costruite nel corso del tempo e i sistemi di performance management possono essere uno strumento per orientare comportamenti coerenti e per guidare lo sviluppo di tali capacità piuttosto che classificarle in un determinato istante di tempo.
Le ricerche condotte da Gallup dimostrano che il cambio di approccio al Performance Management è inevitabile ed è fortemente richiesto dai lavoratori. Solo il 20% delle persone ritiene infatti che l’attuale modello di valutazione delle performance della propria azienda contribuisce ad aumentare la motivazione e l’engagement e appena il 14% delle persone ritiene che sia utile per capire come migliorarsi.
È necessario quindi passare da sistemi tradizionali di Performance Management a modelli di Continuous Development che hanno come obiettivo proprio lo sviluppo della persona.
La valutazione delle prestazioni e dei comportamenti, per essere di reale supporto al business, deve evolvere fino a diventare una combinazione di feedback continuo e azioni per lo sviluppo basati sul riconoscimento dei risultati conseguiti, la definizione di obiettivi di breve e lungo periodo e azioni di coaching da parte dei manager. La review annuale non basta più. Il processo di Performance Management deve diventare rapido e flessibile in modo da rispondere in tempo reale alle esigenze delle persone e dell’azienda, attraverso lo scambio di continui insight tra capo e collaboratore.
Il ruolo del manager si trasforma: da valutatore a coach, il suo compito non è più quello di assegnare un voto, ma quello ben più complesso di aiutare il lavoratore a liberare il suo potenziale all’interno dell’organizzazione. Lo sviluppo delle performance (Performance Development) e la valutazione delle performance (Performance Review) diventano quindi due processi che devono essere gestiti in maniera integrata e sinergica. In questo modo non solo si riesce ad avere una valutazione più completa e trasparente delle performance della persona, ma si riescono a superare i limiti degli approcci tradizionali (time-consuming, soggettivi, orientati alla valutazione e non allo sviluppo).
La tecnologia ha un ruolo chiave di supporto ad approcci di Continuous Feedback. Feedback4You, per esempio, è una piattaforma innovativa del Gruppo Digital360 che consente di creare un’esperienza di valutazione e sviluppo della performance continua e integrata nei processi di lavoro quotidiani per migliorare l’engagement delle persone e l’allineamento con le priorità.
In sintesi, gli impatti di un approccio di Continuous Development possono essere raggruppati in quattro ambiti principali:
- Orientare azioni e comportamenti: premiare azioni e comportamenti positivi coerenti con i valori dell’organizzazione, correggere approcci e comportamenti disfunzionali;
- Costruire relazioni forti: aumentare la fidelizzazione e la fiducia, creare ambienti aperti e rafforzare le relazioni interne grazie alla trasparenza e all’interazione regolare capo-collaboratore;
- Aumentare la produttività: fa crescere e migliorare le performance individuali e organizzative, aiutare ad apprendere l’approccio più efficace per le attività da svolgere;
- Migliorare l’engagement: aumentare l’autostima, dare un senso di scopo alle attività svolte dai collaboratori.
