Offrire ai dipendenti opportunità di crescita e sviluppo personale e professionale attraverso dei percorsi di formazione continua, upskillig e reskilling, per mantenere costantemente aggiornate le competenze, proporre dei programmi di avanzamento di carriera e garantire, allo stesso tempo, la soddisfazione dei clienti, che possono contare sul supporto di uno staff altamente qualificato.
È proprio il concetto di continuous learning uno dei capisaldi su cui si basano le politiche e le strategie di gestione delle risorse umane di Telmotor – la realtà bergamasca nata nel 1973 che offre soluzioni specializzate per i settori illuminazione, automazione industriale ed energia – e che si concretizza in una serie di attività e progetti che l’azienda promuove e porta avanti. A raccontare le iniziative è Francesca Caironi, People & Organization Manager di Telmotor.
Who's Who
Francesca Caironi
People & Organization Manager, Telmotor
Indice degli argomenti
Il valore della formazione in Telmotor
«Per garantire un servizio e una consulenza di alto livello ai nostri clienti il primo passo da compiere è formare adeguatamente le nostre persone, e fare in modo che le loro competenze e conoscenze siano costantemente aggiornate – ha esordito Caironi -. Tutti i tecnici e le risorse interne seguono percorsi formativi in modo continuativo per restare al passo con i tempi e mantenere una conoscenza sempre aggiornata, che rispecchi l’evoluzione del mercato e l’innovazione tecnologica.
Identifichiamo il nostro tratto distintivo con tre parole chiave: servizio tecnico, soluzione integrata e innovazione. Un terzo del nostro organico è composto da tecnici specializzati; si tratta di figure professionali che devono possedere competenze di base in elettrotecnica, automazione e illuminazione, elementi fondamentali per comprendere il nostro settore. Ma non è sufficiente: è infatti altrettanto importante che acquisiscano anche il nostro approccio, che poi caratterizza anche il modello di vendita e di supporto tecnico. Anche in questo caso la formazione è la risposta».
E lo confermano i numeri: nel 2024 sono stati avviati 40 corsi per un totale di 5450 ore di formazione, a cura di docenti interni ed esterni, che hanno coinvolto circa 100 tecnici e più di 60 figure commerciali. Telmotor conta, infatti, oggi ben dodici diverse sedi aziendali e 350 collaboratori, di cui oltre il 30% è costituito da tecnici specializzati nelle due Business Unit: Industry Automation ed Energy & Lighting Solutions.
Formazione durante l’onboarding, ma anche upskilling e reskilling
Da quanto detto si evince che è una formazione a tutto tondo quella che ricevono le persone che lavorano in Telmotor, e che si basa sul paradigma dell’apprendimento continuo e permanente: non si limita infatti alla fase iniziale di onboarding delle nuove leve, ma continua negli anni, attraverso percorsi di upskilling e reskilling.
«Offrire e assicurare una formazione continua è un modo per valorizzare le persone, oltre che per portare valore aggiunto sul mercato – ha continuato Caironi -. Quando un’azienda mette a disposizione un percorso di crescita non solo economica, ma soprattutto professionale, diventa un elemento di attrazione per i talenti. Sapere di entrare in un ambiente con un’academy interna, che assicura un preciso percorso di inserimento e costante aggiornamento, rappresenta un forte incentivo sia per attrarre nuovi dipendenti sia per trattenere quelli già presenti».
Dipendenti formati, aggiornati… e motivati
C’è un altro aspetto, forse meno tangibile, ma altrettanto importante da considerare. La formazione continua diventa anche una leva per mantenere alta la motivazione delle persone che lavorano in Telmotor. In un periodo storico in cui trattenere le risorse è una sfida, offrire motivazioni concrete – una reason why – per cui i dipendenti scelgano di rimanere in azienda piuttosto che cercare opportunità altrove può fare la differenza. «Più si fa sentire bene una persona, più questa sarà motivata a dare il massimo, portando così a risultati positivi, per sé stessa e, di riflesso, per l’intera organizzazione».
E in merito alle policy di welfare destinate ai dipendenti, la Manager ci ha tenuto a sottolineare che, in Telmotor, il vero riconoscimento parte dal merito di ciascuna persona.
«Quando il merito è riconosciuto, diventa più semplice e costruttivo seguire logiche di crescita e sviluppo. Preferiamo premiare ciascun dipendente in modo mirato, basandoci su una mappatura accurata delle competenze. Ogni anno valutiamo i percorsi individuali, i risultati raggiunti, la propositività e l’impegno dimostrato. In questo modo, chi ha “conquistato” determinati obiettivi e si è distinto per il suo contributo può crescere in modo adeguato e, appunto, meritato».
I percorsi di upskilling e reskilling partono dall’ascolto attivo delle persone
«In questo periodo dell’anno, tra ottobre e novembre, conduciamo una mappatura delle competenze per valutare sia le capacità tecniche sia le soft skill su cui possiamo contare a livello aziendale. Ci concentriamo in particolare sulle figure di prima, seconda e terza linea, effettuando assessment dettagliati che includono sia l’autovalutazione del dipendente sia la valutazione del responsabile. Si tratta di uno step fondamentale per allineare le capacità del personale con le linee strategiche e le direzioni verso cui l’azienda intende muoversi, o che il contesto esterno ci richiede di seguire.
In base a un mix di fattori endogeni ed esogeni, la Direzione HR, in collaborazione con i vari responsabili, definisce percorsi formativi personalizzati per ciascun ruolo. Ad esempio, ogni anno ci impegniamo a migliorare il livello manageriale dei nostri responsabili attraverso percorsi di sviluppo delle soft skill. Nel 2024 ci siamo concentrati su temi come la “no fear organization” e la comunicazione efficace; per l’anno prossimo, intendiamo focalizzarci sul concetto di miglioramento continuo, sulla capacità di prendere decisioni coraggiose e sul senso di responsabilità».
Una formazione mirata, taylor-made
In generale, ha spiegato la Manager, «è fondamentale distinguere tra i diversi tipi di competenze richieste ai tecnici. Alcuni di loro devono possedere conoscenze molto verticali, dettagliate e profonde; in questi casi, il focus è sull’aggiornamento continuo riguardo a specifici sistemi, prodotti e soluzioni. Altri tecnici, invece, necessitano di competenze più trasversali e variegate, poiché devono crescere orizzontalmente in termini di conoscenze legate a ciò che chiamiamo “soluzione integrata”.
Per questo motivo, conduciamo un’analisi accurata e pianifichiamo la formazione in base agli obiettivi che ci poniamo, assicurandoci che ciascun tecnico riceva il tipo di sviluppo professionale più adatto alle sue esigenze e al suo ruolo specifico. Abbiamo anche attività mirate per persone specifiche, che vengono svolte direttamente da me, in qualità di responsabile HR, insieme a uno dei consiglieri delegati. Ogni 15 giorni, da febbraio a luglio, organizziamo incontri per le figure che si trovano in un percorso di crescita professionale o che ricoprono un nuovo ruolo, durante i quali lavoriamo su soft skill, miglioramento delle prestazioni e affrontiamo eventuali criticità».
Francesca Caironi ha poi aggiunto che si tratta principalmente di sessioni di sviluppo rivolte a livelli alti, «ma chiediamo ai responsabili di replicare lo stesso approccio con i loro team. In questo modo, ci assicuriamo che ci siano incontri mirati per affrontare e risolvere eventuali problematiche che ciascuna figura può incontrare nel suo contesto lavorativo e magari cercare di capire insieme quale percorso intraprendere per migliorare o comunque semplicemente per superarle. È un metodo che reputiamo molto efficace in quanto ci permette di supportare in modo concreto la crescita e lo sviluppo individuale delle nostre persone all’interno dell’azienda».
Telmotor promuove anche l’apprendimento sul campo
L’azienda ha dovuto interfacciarsi, inoltre, con la necessità di ripensare le logiche con cui fruire la formazione, specialmente quella più teorica, alle risorse, in particolar modo ai più giovani.
«Abbiamo completamente rivisto le logiche, soprattutto pensando alle esigenze delle nuove generazioni. Ci siamo, infatti, resi conto che il metodo tradizionale della lezione frontale, con il docente che spiega in aula, non è più così tanto efficace. Ed è per questo che abbiamo deciso di adottare approcci più interattivi, come i giochi di ruolo, in cui i colleghi stessi diventano docenti. Poniamo domande e invitiamo i partecipanti a fornire risposte, a condividere le esperienze e a confrontarsi tra loro. In questo modo si riescono a individuare immediatamente i livelli di conoscenza, i gap e le differenze, ingaggiando, allo stesso tempo, attivamente i partecipanti nel processo di apprendimento».
Ne è un esempio il progetto che l’azienda porta avanti ormai da quattro anni e che coinvolge un gruppo di 12 commerciali che fungono da tutor e che, anche grazie alle loro soft skill, sono in grado di formare e affiancare i nuovi assunti, diventando punti di riferimento insieme agli HR manager.
«Abbiamo lavorato con loro su una classica analisi SWOT, valutando punti di forza, debolezza, opportunità e minacce – ha continuato la Manager -. Ma soprattutto, li abbiamo coinvolti nel disegnare la mappa del processo di vendita di Telmotor. Invece di limitarsi a spiegarne le fasi e le azioni richieste in ciascuna di esse, sono stati i commerciali stessi a raccontarle e rappresentarle. Questo approccio li ha fatti sentire più utili e coinvolti, poiché hanno prodotto un output concreto e tangibile».
E sempre in merito alla formazione, Caironi ha sottolineato che in Telmotor, tra gli obiettivi a medio termine, c’è quello di renderla più accessibile e fruibile. «Vogliamo creare uno spazio dove ogni collaboratore possa tenere sotto controllo tutta la formazione che ha svolto e gestito. Ci siamo accorti, infatti, che, nonostante l’enorme impegno e le numerose ore di education erogate, spesso i dipendenti non hanno una chiara percezione del tempo che dedicano alle attività di upskilling e reskilling. Rendere queste informazioni visibili e tracciabili aiuterebbe a valorizzare ulteriormente l’investimento ma anche il loro impegno, permettendo ai collaboratori di apprezzare appieno il percorso di sviluppo professionale».
Competenze tecniche sì, ma contano anche le competenze più trasversali
Perfino in un settore così tecnico come quello in cui opera Telmotor, le competenze trasversali, le cosiddette soft skill, sono centrali.
«Abbiamo compreso nel tempo quanto siano determinanti in questi ambiti, a volte persino più delle competenze tecniche – ha puntualizzato Caironi -. Bisogna considerare che in azienda esistono diversi livelli di specializzazione: mentre alcune figure si focalizzano sulla preventivazione, altre affiancano i commerciali occupandosi del servizio di pre e post-vendita. E sono queste ultime, in particolare, che devono possedere numerose competenze soft, come la capacità di relazionarsi, l’empatia e la gestione delle obiezioni con i clienti».
Ad esempio, la Manager ha raccontato che, mentre in passato diventare commerciale in Telmotor significava principalmente “masticare la materia” e avere una certa familiarità con il materiale elettrico, oggi l’approccio alle selezioni delle risorse che andranno a ricoprire questo ruolo in azienda è completamente cambiato.
«Cerchiamo persone orientate al risultato, con spiccate competenze relazionali, flessibilità e una mentalità aperta e curiosa. È importante che abbiano anche una capacità di apprendimento continuo, perché la nostra azienda non si basa su una produzione o un catalogo di prodotti, ma si concentra sulla vendita di soluzioni ed è per questo che conta tanto anche l’approccio».
Non sempre è facile trovare risorse con le competenze tecniche specialistiche necessarie, «il bacino da cui attingere non è infinito, e per questo abbiamo instaurato rapporti strutturati con le scuole del nostro territorio, con cui manteniamo un flusso costante di scambio diretto, andando anche in aula per tenere lezioni sia ai docenti che agli studenti. Tuttavia, siamo coscienti del fatto che le hard skill possono essere acquisite nel tempo, anche grazie al lavoro in team; ciò che è davvero cruciale sono le soft skill.
Ed è per questo che preferiamo, ad esempio, assumere una persona con un background di studi che non si sposa perfettamente con l’ambito in cui opera Telmotor – parliamo di risorse con una laurea in filosofia o in storia e letteratura – ma che dimostri curiosità e voglia di mettersi in gioco ed esplorare il nostro settore. Abbiamo avuto casi in cui queste persone sono diventate ottimi commerciali», ha concluso Caironi.
