Agile Project Management, le soft skill necessarie per il successo dei progetti

Quali sono le competenze necessarie per l’Agile Project Management, ovvero per un manager incaricato di condurre e concludere con successo un progetto con metodologia Agile? Cercheremo di approfondirlo in questo articolo, cominciando con il distinguere le hard skill dalle soft skill.

Le hard skills sono competenze riferite al core business aziendale e possono essere riassunte come segue:

• conoscenza di una o più lingue straniere;
• uso di programmi e pacchetti informatici;
• attestati relativi ai corsi di formazione frequentati;
• utilizzo di specifici macchinari e strumenti utili alla produzione.

Se definire le hard skills risulta semplice, le cose si complicano quando si parla di soft skill. Questo secondo tipo di competenze fa riferimento alla sfera interpersonale e alla comunicazione in generale. Sono abilità trasversali, che non si imparano a scuola o a lavoro, a meno che non sia richiesta una conoscenza prettamente teorica. Le soft skills dipendono dalla cultura, dalla personalità e dalle esperienze vissute dal singolo soggetto, e riguardano il modo in cui questo interagisce, comunica, coopera con il team. Fanno parte di questo set le seguenti attitudini:

• grado di flessibilità e adattamento in un contesto nuovo;
• capacità di problem solving;
• motivazione e orientamento agli obiettivi;
• resistenza allo stress;
• gestione del tempo e del lavoro di squadra;
• creatività e proattività;
• attenzione ai dettagli.

Appare chiaro, già da questa breve analisi, quanto sia difficile misurare e osservare le soft skills e quanto sia difficile identificarle e valutarne il grado di affidabilità. Oggi le soft skills sono sempre più richieste dalle aziende perché, se appare più facile per uno specifico lavoro “costruirsi” specifiche abilità tecniche, è chiaramente più complicato farlo per le attitudini trasversali.

Agile Project Management: le competenze soft del leader Agile 

Premessa, fermo restando che ogni definizione di soft skills viene spesso adattata al contesto di business in cui ci si trova, possiamo svolgere un semplice esercizio di identificazione delle stesse sulla base, ad esempio, delle figure presenti all’interno di un “team” agile.

Quali soft skills deve avere un Agile Project Manager ? Spesso mi sono trovato davanti a questo annoso dubbio che mi ha fatto pensare sulle “abilità” necessarie per essere un buon project manager in un ambiente “agile”. Un’importante risposta mi è stata data dalla lettura di “Agile for Project Managers” e “Emotional Intelligence for Project Managers” di A. Mersino.

L’autore sostiene che un Project Manager “Agile” deve necessariamente essere in possesso delle seguenti soft skills.

• Self-Leadership – come primo elemento, ciascun project manager deve prima “saper essere leader di se stesso” e solo dopo poter aspirare a diventare leader per gli altri, ovvero avere ben chiaro dove vuole arrivare e che mezzi utilizzare per raggiungere lo scopo prefissato;
• Emotional Intelligence, ovvero l’ intelligenza emotiva teorizzata da Goleman: consiste nell’abilità di monitorare e di gestire le proprie emozioni e sensazioni al fine da poter “guidare” le proprie azioni e il proprio pensiero (cit. P. Salovey and J. Mayer);
• Active Listening Skills – consiste nell’arte di ascoltare il prossimo attraverso un’attiva partecipazione fatta di interazione, contatto visivo, capacità di riassumere i concetti e capacità di rimanere calmi durante l’ascolto;
• Servant Leadership – ovvero la capacità del Project Manager di rimuovere gli impedimenti, facilitando le attività del gruppo di lavoro. Servant Leadership è anche protezione del team stesso, in sostanza la necessità di mettere le esigenze del team come priorità rispetto alle proprie;
• Support Team to Self-Organize – spesso il Gruppo di lavoro, composto da tecnici ed esperti del settore, perde l’orientamento verso il goal finale del progetto, oppure percorrono strade non necessarie. Sarà abilità del Project manager “Agile” di rimettere in linea il team e di infondere maggior ownership e senso di appartenenza;
• Ability to motivate Teams – il buon vecchio uso del “bastone” e della “carota” sono abilità del Project Manager “Agile” nella gestione di un gruppo di lavoro;
• Facilitate participatory Decision making – analizzare e coinvolgere il gruppo di lavoro nello svolgimento di azioni che possono anche essere non direttamente assegnate alla singola risorsa, esempio l’abilità di coinvolgere il gruppo di lavoro durante la fase di pianificazione tramite la condivisione delle attività da svolgere o delle stime da effettuare;
• Trustworthy – ovvero la fiducia in se stessi (la consapevolezza del proprio valore e delle proprie capacità) e la fiducia che esprimiamo negli altri
• Ability to Adapt – aver personalità nel capire l’ambiente e nell’integrarsi con esso, anche su progetti che spesso sono già in corso d’opera;
• Problem solving: è un approccio al lavoro che, identificandone le priorità e le criticità, permette di individuare le possibili migliori soluzioni ai problemi.

Le figure professionali e le competenze nella metodolgia Scrum

Se facessimo invece riferimento al più specifico framework Scrum possiamo identificare una serie di specifiche figure professionali che necessitano di una serie di soft skills specifiche per l’esecuzione di un Progetto Scrum:

• il Product Owner^[1] – ha la responsabilità di massimizzare il ritorno dell’investimento attraverso una corretta prioritizzazione del Product Backlog. Inoltre decide quali attività includere nei vari Sprint sulla base del valore che viene dato realmente dal richiedente o committente, spesso queste due figure sono la stessa persona;
• il Development Team – costruisce il prodotto e le funzionalità indicate dal Product Owner. Ogni Team è cross funzionale e include tutto l’insieme di skill che sono necessarie allo svolgimento del progetto senza dover ricorrere a team esterni, esso inoltre è anche auto organizzato e gode di un alto livello di autonomia e di responsabilità.
• lo Scrum Master – ha il compito di aiutare il team ad essere efficace e a raggiungere gli obiettivi attraverso la pratica di Scrum. Lo Scrum Master, non è un Project Manager o il manager del Development Team, ma una figura chiave nel facilitare il gruppo a risolvere le problematiche e nel proteggerlo da ogni elemento esterno che possa influenzare lo Sprint. Spesso viene definito un “servant leader”, un leader a servizio del proprio” team”.

Nella figura sottostante viene evidenziato come interagiscono i tre ruoli all’interno del framework Scrum.

Le figure professionali per l’esecuzione di un Progetto Scrum

La tabella successiva analizza le competenze di ciascuna figura.

Programmazione: ruoli e skill per la metodologia Extreme Programming

Last but not least non esiste solo Scrum! Spostandosi verso la metodologia Extreme Programming (XP) in agile dove esistono importanti skills distintivi necessari per ricoprire il ruolo di: programmatore, cliente e coach. Ruoli principali che vengono più volte richiamati durante la metodologia di sviluppo software, nata negli anni 60 con l’obiettivo di incrementare la qualità. Anche in questo caso analizziamo i ruoli ed associamoli agli skills necessari:

• il programmatore – Il suo valore principale è la comunicazione: non basta che il codice funzioni correttamente, deve anche seguire gli standard di codifica, riorganizzare il codice, scrivere i test, ecc.;
• il cliente: deve imparare a scrivere buone storie, deve prendere decisioni, deve imparare a scrivere test funzionali;
• il coach: è il responsabile dell’intero processo. Deve guidare il gruppo se questo deriva dal normale funzionamento;
• “l’extreme” project manager: deve possedere competenze e “doti” di:
  • Negoziazione
  • Comunicazione ed interazione con tutti i ruoli sopra descritti
  • Gestire gli ostacoli
  • Bilanciare le motivazioni fra i vari membri del team

Un possibile scenario: lo sviluppo di un prodotto bancario o assicurativo

In ambienti fortemente normati come quello financial services, assieme alla normativa di settore, si trovano specifiche richieste formulate da enti di controllo assai rigidi ed “attenti” come Consob e IVASS. Nei team di progetto servono skill in grado di realizzare di Progetti Compliant alla normativa. Un caso concreto è quello dello sviluppo di un nuovo prodotto all’interno di Banche e Assicurazioni, che richiede una serie di attività/fasi standard quali per citarne qualcuna di esempio, quali, l’ideazione, il design, lo sviluppo ecc. tuttavia, da alcuni anni, al crescere dell’incremento normativo ci troviamo davanti alla necessità di avere, all’interno di progetti agili, team cross funzionali che siano padroni di doti quali la negoziazione e la facilitazione per poter rispondere alle esigenze normative. Tali skills sono propri del PO che ne detiene il ruolo di connettore fra le richieste normative e le esigenze di business.

Esigenza che deriva dall’ente di controllo nonché “regulator” di settore che molto spesso avviene in contesti cosi strutturati:

1. la normativa secondaria viene prima realizzata e “diffusa” con la modalità della pubblica consultazione. Tale consultazione ha un periodo di tempo definito oltre il quale l’ente raccoglie dubbi e perplessità o richieste di chiarimenti da parte di tutte le aziende che operano all’interno del mercato;
2. al termine della raccolta, l’ente normativo può decidere di:
   1. accogliere le richieste pervenute
   2. rigettare le richieste pervenute
   3. integrare la normativa per un maggior chiarimento della norma
   4. rimodulare le tempistiche che spesso sono contenute al suo interno
3. una volta ridefinita la struttura, l’ente può decidere di rimettere in pubblica consultazione il regolamento oppure può decidere di emetterlo in modo definitivo con la definizione di una data di inizio validità

Nel leggere questo piccola descrizione del processo di pubblicazione normativa, si evince che i team agili che operano su progetti di sviluppo prodotti devono essere dotati di competenze quali la negoziazione e la facilitazione. Altrimenti si andrebbe incontro a difficoltà strutturali quali eccessivo rework oppure di fallire l’obiettivo di business al quale è associato il progetto.

Conclusioni

L’analisi delle soft skills in ambienti agili e regolamentati prevede la conoscenza dei confini e delle caratteristiche di ciascuna abilità, tale da risultare strategica per la buona riuscita del progetto. In particolare, in ambienti complessi questa importanza accresce e diventa fondamentale per la realizzazione di una solida base progettuale.

Capire le soft skills vuol dire efficientare il processo fin dalla radice, riducendone quindi i potenziali fault o inefficienze operative. L’importanza delle persone giuste nel posto giusto rispecchia una naturale propensione del progetto a portare i suoi frutti nell’immediato, senza incappare in spiacevole e elevati ritardi che porterebbero a sicuri dispendi economici non previsti all’interno del progetto stesso, con effetti “a cascata” che talvolta possono diventare peculiari per la vita di una azienda.

1. Il Product Owner è diverso dal tradizionale Product Manager in quanto interagisce attivamente con il team, ne gestisce le priorità e ne esamina il lavoro, piuttosto che delegare tutte le decisioni relative allo sviluppo ad un Project Manager. In ogni team Scrum c’è una sola persona con il ruolo di Product Owner, esiste cioè un unico responsabile per il valore del lavoro svolto.