La Digital Transformation sta investendo tutti gli ambiti, anche quelli tradizionali o apparentemente lontani dal mondo della tecnologia, come il mondo delle risorse umane. La Direzione HR è chiamata a capire come supportare l’organizzazione nel suo percorso di trasformazione, ormai a ciclo continuo, e a comprendere i nuovi trend digitali.
Undici HR Manager di realtà primarie del panorama economico italiano si sono confrontati su questi temi e sul ruolo che gioca oggi la tecnologia, in occasione in occasione dell’evento “HR Tech: i nuovi trend digitali che stanno investendo le Direzioni HR delle grandi imprese italiane”, organizzato da Digital4Executive in collaborazione con Oracle.
Indice degli argomenti
Innovazione digitale: il ruolo della Direzione HR diventa centrale
Il tema della Digital Transformation è oggi più che mai attuale nel mondo HR, come evidenziano i risultati di una survey condotta da NetworkDigital360 in collaborazione con Oracle coinvolgendo un panel di 50 aziende di medie dimensioni, appartenenti a diversi settori industriali. In 2 aziende su 3 l’attenzione all’innovazione digitale è molto alta ma, purtroppo, nella maggior parte dei casi la Direzione HR è coinvolta senza avere un ruolo proattivo. Non è ancora il risultato che ci si aspetterebbe, dati i rilevanti impatti che la rivoluzione digitale ha sulle persone, ma il ruolo della Direzione HR è destinato a diventare sempre più centrale nell’accompagnare questi cambiamenti all’interno delle organizzazioni.
La vera sfida per le Direzioni HR, secondo Langfelder, è riuscire a far appassionare le persone e “scatenare l’empowerment”: la tecnologia è indubbiamente un valido alleato. «Noi, come business partner, siamo sempre alla ricerca di nuove soluzioni che aiutino le organizzazioni a migliorare il modo di lavorare: il nostro dipartimento R&D sviluppa soluzioni innovative che supportano i nuovi modelli di lavoro, primo fra tutti lo Smart Working, e che migliorano produttività ed efficienza. Oggi è l’automazione a fare la differenza: Intelligenza Artificiale, Internet of Things, Machine Learning stanno cambiando il volto dell’HR. E sono tantissimi i processi che possono trarre beneficio anche in termini di continuità e fruizione di nuovi servizi: si va dalla formazione alla ricerca e selezione – basti pensare ai chatbot che fanno le prime scremature -, alle attività amministrative di gestione del personale», ha concluso Langfelder.
Esselunga: parola d’ordine e-learning e video colloqui
Formazione e recruiting sono proprio due delle aree su cui sta lavorando Esselunga, come ha raccontato il Responsabile dell’Organizzazione, Marco Proserpio. «Da sempre puntiamo ad accompagnare l’azienda verso il cambiamento continuo, facendo forza sui nostri valori di base da una parte e sulla tecnologia dall’altra», ha sottolineato il manager. In ambito HR, Esselunga ha intrapreso diversi percorsi guidati dal digitale. «Per una realtà come la nostra con 24mila dipendenti, di cui 20mila dislocati nei negozi, la formazione può rappresentare una sfida difficile da vincere: abbiamo deciso di investire sull’elearning perché non solo ci consente di migliorare la qualità dell’apprendimento, ma anche di azzerare i tempi di trasferimento per partecipare a sessioni fisiche».
La tecnologia in Esselunga è un valido alleato anche in ambito recruiting: «Ogni anno dobbiamo gestire più di 2000 assunzioni, che si traducono in un numero consistente di colloqui. Ecco perché abbiamo deciso di puntare sui video colloqui, che consentono di fare un primo screening nelle fasi iniziali di selezione, grazie al supporto di un algoritmo di intelligenza artificiale che valuta il comportamento, le parole, i movimenti», ha ribadito Proserpio. Infine c’è il mondo dei dati: «Stiamo procedendo con diverse sperimentazioni sull’area predictive, cercando attraverso l’analisi dei dati di gestire in modo più efficace il turnover, gli straordinari, i best performer, ecc..».
Sirti: partire dal dato per ridurre la distanza tra HR e LoB
Per Sirti la rinascita dell’HR è coincisa con il cambiamento. Come ha raccontato Clemente Perrone, Chief Human Resources & Organization Officer di Sirti, le due dinamiche coesistono. «People, organization, performance sono il cuore della nostra strategia». Una strategia che non può essere indifferente all’importanza dei dati: «La nostra è una data intensive company, ed è questo che ci fa rimanere competitivi nel mondo delle telco. Il dato è un “messaggio” comune, condiviso tra line of business ed HR, che ne riduce le distanze: si tratta di una metrica che avvicina le parti, il mondo della governance, dello staff, del business, azionisti, management e parti sociali. Ecco perché parliamo di HR ingegnerizzato, che indirizza il business in modo costruttivo nelle aziende People Driven. È qui che poi la nostra direzione gioca un ruolo strategico».
Costa Crociere: la strategia è People Driven
People Driven è una delle parole chiave della strategia di Costa Crociere, come ha raccontato il Vice President HR di Costa Crociere, Paolo Tolle. «Siamo convinti che le persone possano avvalersi di una Employee Journey customizzata sulle loro necessità, beneficiando di una relazione a più vie con i loro colleghi e responsabili. Ecco perché abbiamo deciso di intraprendere un percorso di Continuous Feedback, che consente ai manager e al personale di dare il proprio contributo e la propria visione su progetti specifici in cui si è parte attiva o anche su singoli meeting attraverso un’App». Per Costa il tema del miglioramento delle performance e delle abilità delle persone è centrale, «la competenza abilita lo sviluppo delle altre persone del gruppo, il nostro obiettivo è creare un circolo virtuoso, che punti in primis sulla crescita personale, per poi avere benefici a cascata sui dipartimenti e sull’azienda in generale». In quest’ottica il dipartimento HR diventa un abilitatore di business per una serie di processi che rendono l’azienda più performante e orientata al cliente interno ed esterno, guidando, supportando e accompagnando la gestione del cambiamento. «È quanto è successo con lo Smart Working – ha raccontato Tolle -. Tre anni fa, quando siamo partiti con il progetto, avevamo bisogno di un nuovo paradigma che ci aiutasse ad accompagnare il cambiamento all’interno dell’organizzazione. In poco tempo siamo riusciti a motivare e cambiare il modo di lavorare delle persone: è questo l’obiettivo che ci siamo prefissati quando abbiamo lanciato il nostro progetto di Digital Transformation “Costa Futura”. Si tratta di un programma triennale che mette in correlazione modelli organizzativi, processi e strumenti, e mondo esterno». La grande sfida per Costa in questo momento è evolvere il modo di lavorare, con un occhio a cosa succede domani, perché le trasformazioni richiedono tempo e voglia di sperimentare, come sta avvenendo con l’AI: «Per ottimizzare la logistica del nostro personale di bordo (si tratta di 19mila persone, ndr.) abbiamo testato l’Intelligenza Artificiale con potenziali risparmi di circa il 10% sul costo dei viaggi delle persone».
De Agostini: cambiare mindset per seguire l’innovazione tecnologica
Per De Agostini Editore fare i conti con il cambiamento è centrale, come ha sottolineato Nicola Ladisa, Group HR & Organization Director di De Agostini Editore: «È fondamentale cambiare mindset e focalizzarsi sul tema della cultura, per mitigare la tensione e l’ansia che può generare la digital disruption. L’HR deve essere una guida e avere il ruolo di enabler, intercettando l’orizzonte dei cambiamenti, fornendo la formazione necessaria e gestendo la crescita delle persone. Ci siamo focalizzati, ad esempio, sul feedback online 360 per indirizzare più efficacemente lo sviluppo delle competenze necessarie. Infatti, In De Agostini ci siamo posti l’obiettivo di fornire alle persone gli strumenti per lavorare con modelli più agili e seguendo l’innovazione tecnologica, secondo la logica pragmatica che ci contraddistingue».
Sisal: il digitale supporta lo Smart Working e l’elearning
Per promuovere l’agilità Sisal, l’azienda italiana che opera da settant’anni nei settori del gioco e dei servizi di pagamento, è partita 3 anni fa con il progetto di Smart Working. «A oggi sono seicento le persone abilitate a lavorare con questa modalità, mediamente con tre giornate al mese di utilizzo – ha raccontato Ruggero Dadamo, Direttore Risorse Umane di Sisal -. L’obiettivo entro l’anno sarà raggiungere quatto giorni al mese. Con questo progetto abbiamo fatto alcuni passaggi: dal controllo in presenza al lavoro per obiettivi, dal tempo passato in azienda ai risultati raggiunti. Abbiamo lavorato quindi sul tema della fiducia con i responsabili e trovato dei modi per coinvolgere le persone: ogni smart worker ha scelto un manager, l’ha intervistato e ha cercato di fargli comprendere i benefici». Tutto questo ha portato a un aumento della produttività: «È stato difficile dimostrarlo, ma grazie ad alcuni indicatori siamo riusciti a rendere misurabile anche questa dimensione». Tra i progetti intrapresi in ambito HR c’è anche l’elearning, che ha previsto l’adozione di una piattaforma digitale: «Oggi è possibile frequentare online un percorso di formazione sia la parte specialistica, sia per l’ambito delle soft skills. Abbiamo creato una ‘palestra’, la skill gym, e ogni persona può ritagliarsi un percorso di allenamento ad hoc per addestrare le sue competenze soft». Ma, in tutto questo, qual è il ruolo dell’HR? «Innanzitutto dobbiamo essere una guida per il cambiamento, inoltre dobbiamo essere capaci di supportare la strategia leggendo i dati. E poi c’è il tema dell’età: in Sisal convivono, infatti, quattro generazioni, dai baby boomers alla generazione Z. Questo vuol dire creare programmi digitali ad hoc, gestire il tema della mentorship e del reskilling».
Alleanza Assicurazioni: quando la tecnologia è funzionale al cambiamento
«Per una Compagnia che opera in modo capillare sul territorio, come Alleanza Assicurazioni, coniugare le priorità di business e la responsabilizzazione dei manager è una necessità ». Ha esordito così Marina Montepilli, Head of Human Rosources di Alleanza Assicurazioni, la Compagnia assicurativa che fa parte di Generali Country Italia. «Per sostenere il forte cambiamento di digitalizzazione della rete di vendita abbiamo affiancato ai nostri 12.000 consulenti assicurativi anche un percorso di change managment. In primis, abbiamo creato un nuovo “mindset” nelle persone, per poi introdurre un evoluto sistema di performance management rinnovando i modelli organizzativi con i nuovi stili di leadership e l’applicazione di nuovi modi di lavorare (con focus su allineamento trasversale sugli obiettivi strategici, nuovi ambienti di lavoro nella Torre Hadid, fino all’avviamento di un pilota di Smart Working)». Come ha sottolineato Montepilli, «perché tutto ciò avvenga, ci vogliono strumenti funzionali allo scopo, che siano duttili e utilizzabili anche sulla rete di vendita, per ingaggiare e coinvolgere al meglio anche chi lavora sul territorio. Per questo oggi in Alleanza abbiamo strumenti che supportano il percorso di autovalutazione e stiamo sperimentando un’app di continuous feedback: alla fine di ogni riunione chiunque può chiedere una valutazione direttamente da Mobile». L’ambito dell’HR tech in Alleanza sta quindi trovando diversi sbocchi: non solo valutazione delle performance, ma anche la sperimentazione della gamification (utilizzata per per il recruiting), dell’e-learning e micro-learning per la formazione. «Abbiamo molto a cuore anche il tema della Diversity & Inclusion e stiamo implementando iniziative e progetti a sostegno su tutta la nostra community. Su quest’ultimo punto, in particolare, in collaborazione con i colleghi HR di Generali Country Italy, stiamo affrontando il grande tema dell’aging con programmi di upskilling e reskilling per valorizzare le competenze delle nostre persone in modo mirato, andando anche a tracciare i bisogni per il futuro».
Edison: la tecnologia deve garantire l’employability e migliorare la produttività aziendale
«Viviamo nell’era dell’evoluzione digitale, ma questo non ci fa paura: i 130 anni di storia di Edison dimostrano la nostra capacità di interpretare via via i cambiamenti e la tecnologia è da sempre parte integrante dei nostri prodotti e servizi», ha raccontato Giorgio Colombo, Executive Vice President HR&ICT Department di Edison. «Il percorso di trasformazione è partito da una riflessione sul cambiamento culturale e dall’analisi del contesto esterno e interno all’azienda. Il compito è toccato all’HR, che ha fatto una profonda riflessione su cosa stava cambiando, cosa si doveva fare, e ha cercato di trovare una chiave di lettura del fenomeno digitale facendo perno sulla cultura dell’organizzazione, senza modelli predefiniti». Per Edison al centro ci sono innanzitutto le persone e non i dati. «La Trasformazione Digitale deve portare valore non solo all’azienda, ma anche alle persone. Come? Per esempio, aiutandole a capire come utilizzare le tecnologie per garantire loro l’employability e migliorare la produttività aziendale». Le soluzioni che fanno del digitale un enabler, come lo Smart Working, devono quindi tenere conto di questa doppia dimensione: da un lato il lavoro agile favorisce il worklife balance, dall’altro può migliorare la produttività dell’azienda attraverso una maggiore responsabilizzazione delle persone sui risultati della propria attività. Occorre aiutare le persone a non avere timore delle tecnologie digitali e ad utilizzarle, perché sono ormai parte integrante della nostra vita lavorativa. In tale senso un valido aiuto è arrivato dalla formazione al digitale attraverso microlearning, gaming e dall’ingaggio volontario di colleghi di diverse età e aree, che, opportunamente formati, hanno aiutato le persone a utilizzare gli strumenti digitali».
A2A: l’action plan dei progetti parte dalla costruzione del Digital DNA
People, organization e digital sono i tre aspetti su cui si sta focalizzando A2A nell’affrontare la Digital Transformation. «Abbiamo avviato progetti di varia natura che toccano diversi aspetti – ha sottolineato Maria Cristina Vaccarisi, Responsabile Recruiting, People Knowledge, Change & Internal Communication della multi-utility locale –: dalla digitalizzazione dei processi di People Management, all’Agile, all’aging e allo Smart Working. Ma il cuore del lavoro che noi dell’HR stiamo portando avanti è l’integrazione di questi progetti con la costruzione del nostro Digital DNA, attraverso interviste strutturate e il ricorso a business partner: abbiamo clusterizzato 4 tipi di DNA e da lì trova spunto l’action plan dei nostri progetti. All’interno dell’employee journey avremo una diagnostica di contenuto e per ogni fase, dall’employer branding al reskilling, potremo analizzare i dati e progettare gli interventi mirati da portare avanti sui diversi cluster di popolazione».
Autogrill Italia: elearning e video per la crescita interna aumentano l’engagement delle persone
Per Autogrill Italia e i suoi 9 mila dipendenti la formazione è una delle aree core su cui lavorare in chiave digitale. Come ha raccontato Chiara Rivella, Internal Communications Manager del gruppo che opera nel mondo nei servizi di ristorazione per chi viaggia, “MyAcademy” è il progetto di elearning che Autogrill sta portando avanti: «Abbiamo previsto delle pillole formative che esaltano i nostri valori e permettono di accumulare un punteggio. In pratica, si tratta di un percorso legato alla logica del gioco e della “competizione positiva” per aumentare l’ingaggio. Inoltre, per aumentare l’engagement delle persone abbiamo deciso di sperimentare l’utilizzo dell’invio di una video presentazione all’interno di una campagna lanciata per selezionare potenziali candidati ad un percorso di crescita interna: l’iniziativa ha avuto una buona redemption e solo nell’ultimo anno abbiamo ricevuto 300 auto-candidature che sono state poi valutate dai People Advisor».
CAP Holding: quando la tecnologia supporta i processi HR a tutto tondo
Per CAP Holding, società di proprietà pubblica in-house che si occupa di gestire il servizio idrico integrato nella Città Metropolitana di Milano, innovare il business vuol dire essere capaci di sfruttare l’evoluzione accompagnandola con l’innovazione tecnologica. È partito da qui il racconto di Alberto Zanzi, Director HR Operations del Gruppo. «Da quattro anni i nostri sforzi si sono concentrati sull’individuare i nuovi strumenti che possono supportarci in questo processo di trasformazione, anche in ambito HR. Sul fronte risorse umane stiamo portando avanti un progetto integrato che riguarda diversi fronti: l’area core HR, la formazione, il recruiting, il processo di valutazione delle performance. Uno degli aspetti su cui ci stiamo interrogando con maggiore insistenza è il continuous feedback, per comprenderne il reale impatto e qual è il collegamento con l’area della compensation».
Humanitas: il digitale per lo sviluppo di una nuova realtà
«Per Humanitas Medical Care, la nuova start-up del Gruppo Humanitas, la vera sfida è riuscire ad individuare le persone giuste da inserire in un momento di profondo cambiamento ed in una realtà particolarmente strategica per il nostro Gruppo – ha raccontato l’Head of HR and organization di Humanitas Medical Care, Silvia Gibertoni. In un settore in cui i professionisti sono sempre di meno, è necessario attivare nuove logiche di scouting, analizzando bene i nostri target e facendoci supportare da una nuova cultura del dato. Per ingaggiare le nuove generazioni, che difficilmente si avvicinerebbero al mondo dell’Healthcare, stiamo sperimentando anche nuovi approcci, tra cui le logiche di gamification durante la fase di selezione».
