Dietro il 5G c’è Nokia, che da anni sviluppa la nuova tecnologia. Ed è sempre la tecnologia 5G sviluppata da Nokia che ha consentito una performance straordinaria durante X Factor giovedì 14 novembre, serata in cui Gianna Nannini in ologramma in studio a Monza, ma fisicamente a Berlino, si esibiva assieme alla sua band che invece suonava di persona a Monza, il tutto in perfetta sincronia. Oggi la multinazionale quotata alla Borsa di Helsinki e a quella di New York, che mantiene l’head quarter in Finlandia e ha un Ceo indiano, sviluppa e fornisce le reti più avanzate per le telecomunicazioni, con 22,56 miliardi di euro di fatturato nel 2018 e una popolazione di ingegneri, suddivisi tra Ricerca e Sviluppo, Commerciale e Servizi al cliente, l’ultimo miglio dell’implementazione. Alessandra Colombo è proprio il Direttore delle risorse umane per l’Europa di questa fascia di popolazione: i 5mila ingegneri che, chiuso il contratto commerciale, si occupano della messa a terra dell’infrastruttura tecnologica con la customizzazione richiesta. La sfida principale dell’HR è dunque supportare queste persone perché trasmettano al meglio la cultura aziendale di Nokia fino al cliente, una cultura da sempre “customer centric”.
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In Nokia, che tipo di competenze ricercate e sviluppate nelle vostre persone?
Abbiamo due grandi sfide di mercato, dove sono le persone a fare la differenza nel successo del business. La prima è che siamo in un mondo con una velocità di innovazione fortissima, per cui anche il tecnico più aggiornato può trovarsi nella condizione di doversi rimettere in gioco e acquisire i parametri di una nuova tecnologia che richiede tempo, ma anche apertura, agilità mentale e interesse a specializzarsi nuovamente. Ed è quello che sta accadendo con il 5G, di cui si inizia ora a parlare al mercato, ma su cui noi stiamo lavorando già da qualche anno e rispetto a cui tutti i nostri ingegneri dovranno farsi trovare pronti. La seconda è che per essere competitivi oggi non basta solo la tecnologia, ma il rapporto che si instaura con il cliente, che per noi sono le grandi compagnie telefoniche (b2b). Il nostro mantra è “Delight the customer”: delizialo, occupati di lui, comprendi le sue esigenze e proponigli la soluzione più adatta al suo business. La qualità si paga, ma il servizio a valore aggiunto è impagabile e ti fa scegliere, ti fa fidelizzare il cliente anche per servizi aggiuntivi successivi.
Come fate ad allineare il personale su questi due piani, sia tecnologico sia “customer centric”?
Siamo convinti che ognuno abbia dei punti di forza e nel nostro progetto “HR People Focus” puntiamo sul talento di ciascuno, mettendo la persona giusta al posto giusto, in pratica valorizzando al massimo il contributo che ciascuno può dare. Il primo step è quindi aiutare ad avere consapevolezza delle proprie qualità, perché ognuno si senta soddisfatto del compito che svolge in azienda. Quindi si stabilisce un setting di obiettivi per ciascuno, proporzionale al ruolo, che viene valutato a fine anno. Noi abbiamo bisogno sia del “fenomeno” fuori classe, sia del mediano che faccia girare l’organizzazione, che faccia fluire le informazioni e che ci aiuti nella messa a terra dei processi. Questa è la premessa, poi è innegabile che in ciascuno ci siano potenziali di crescita e di sviluppo diversi, sia per attitudine, sia per ambizioni differenti. Ed è legittimo.
Come fate a scovare i potenziali di crescita più alti, i famosi “high potential”?
Proprio con il sistema di performance management annuale misuriamo non solo il “cosa”, cioè gli obiettivi raggiunti, ma anche il “come”, in pratica con che modalità e con quali soft skill si sia raggiunto il risultato. Per esempio, se il soggetto sia un buon problem solver, se collabori con gli altri, se dimostri di avere una intelligenza emotiva, se sviluppi network funzionali, in pratica se sviluppi relazioni all’interno per trarre vantaggio dal know-how diffuso in azienda, che per noi è un valore, il significato positivo di “lobby”. Quindi le evidenze colte dal capo diretto vengono sottoposte a un Leadership Team, di cui facciamo parte io e il responsabile della linea: il nostro compito è ascoltare le ragioni dello “sponsor” e degli altri colleghi che hanno avuto a che fare con il candidato. A volte ci sono anche discussioni accese e quando si giunge all’accordo entra in gioco la persona scelta, che viene inserita in un programma di sviluppo in cui raccoglie feedback sul suo operato dai suoi pari e dai capi per avere consapevolezza. Successivamente sono pensati e proposti programmi di formazione mirata per colmare i gap e accelerare lo sviluppo.
Come e quanto usate il supporto tecnologico nella formazione?
Questo dello sviluppo degli “high potential” è uno di quei casi in cui ci appoggiamo a una nostra piattaforma proprietaria, con contenuti fornitici dall’Harvard Business Review, per favorire la crescita dei futuri manager. Allo studio di contenuti mirati, abbiniamo giornate on the job a fianco di colleghi senior per apprendere sul campo comportamenti, azioni, prese di decisione.
In generale, comunque, usiamo le tecnologie per tutti i programmi di formazione, con conference call e classi virtuali sincrone che ci collegano anche a distanza. Se l’infrastruttura funziona, infatti, ormai si può fare molto anche se in Paesi diversi e si riesce a fare esercitazioni in team e workshop, come in presenza. Per esempio, con questa modalità abbiamo appena concluso un percorso di leadership per middle manager diluito in 12 mesi, che ha funzionato bene, nel senso che siamo riusciti a creare valore senza sentire il vincolo di non essere tutti nella stessa stanza. Tra l’altro, i nostri ricercatori insieme al Politecnico di Milano stanno sviluppando un sistema di “augmented reality” e “virtual reality” per la formazione. L’obiettivo è quello di una education sempre più immersiva, con il docente in versione ologramma (come la Nannini). Ovviamente il 5G rende possibili queste soluzioni.
Usate le nuove tecnologie anche per il recruiting?
Usiamo ormai come tutti le piattaforme di recruiting, ma crediamo molto in una “Human Technology” per cui diamo la possibilità ai candidati di chattare con un pool di nostri dipendenti che hanno dato la disponibilità a interagire con loro per chiarire dubbi e rispondere a domande senza filtro, spontaneamente. Ci interessa che comunichino in modo genuino, perché come ben si sa, un onboarding insoddisfacente è un costo di tempo e risorse per l’azienda. Noi vogliamo a bordo persone ingaggiate, che condividano i nostri valori e apprezzino il nostro modo di lavorare in team.
Fate anche Smart Working?
Sì, certamente, per noi lo Smart Working è realtà dai primi anni Duemila. In Italia abbiamo la versione 4.0, con tutti i criteri architettonici più innovativi, nel quartier generale all’Energy Park di Vimercate, nella sede da noi ristrutturata di Alcatel Lucent, acquisita nel 2015. Siamo sui 1.400 in Italia, con oltre 300 ricercatori, soprattutto a Milano, quindi Roma e una piccola sede a Battipaglia in Campania. Vimercate è un innovation hub importante per il Gruppo a livello globale, dove si fa ricerca per i filoni più importanti, dallo sviluppo di prodotti legati alla gestione delle reti, alla virtual/augmented reality, di cui sopra, agli analytics basati sullo studio di tecnologie di ML e AI, fino ai Bell Labs, centro di competenza di certificazione ambientale.
Per voi quindi la cultura smart dove si è misurati sui progetti e non sulla presenza è realtà da anni?
Per la cultura di Nokia che nasce nel nord Europa è normale consentire flessibilità e autonomia, guardando più ai risultati che alla pura presenza in ufficio, come dimostra il performance management applicato a tutta la popolazione aziendale.
In una popolazione di ingegneri che percentuale di donne c’è in Nokia?
Ancora troppo bassa purtroppo, e questo a livello globale, non solo in Italia, in particolare nelle posizioni di comando. Nokia è un’azienda comunque estremamente attenta al tema della gender diversity, così come della diversity in generale. A livello di Gruppo organizziamo dei Women Forum con incontri e corsi di formazione per favorire l’empowerment femminile e arricchire la leadership aziendale di quelle competenze storicamente affini al mondo femminile, come l’intelligenza emotiva, la flessibilità, la capacità di ascolto, che si rivelano essere sempre più chiave nella gestione del business in questo millennio, nonché più rispondenti alle leve motivazionali delle nuove generazioni. Da un punto di vista di politiche salariali, Nokia ha pubblicamente dichiarato e implementato la gestione di un budget aggiuntivo da dedicarsi alla sola popolazione femminile per colmare il gap salariale che, purtroppo, è ancora una realtà. L’inserimento delle donne in azienda dal mercato esterno, così come la loro crescita all’interno dell’organizzazione, è anch’esso un tema di attenzione. Io sono personalmente impegnata a seguire ed enfatizzare queste politiche aziendali, facendo una concreta challenge ai leader con cui collaboro e incoraggiando la mia rete di HR Consultant nella stessa direzione.
