In queste settimane di quarantena ci si è potuto rendere conto di come i paradigmi sui quali le organizzazioni si sono da sempre fondate non rispondano più ai bisogni contingenti, e di come, in sole quattro settimane, siano avvenute riorganizzazioni repentine, che in molti casi hanno rappresentato un salto in avanti mai visto. Questo dimostra come in questi anni non si sia mai innescato un vero processo di trasformazione nelle organizzazioni, ma anzi il tentativo ricorrente sia stato quello di riportare i cambiamenti esterni all’equilibrio interno: organizzazioni dichiarate smart, ma con management ancorato a stili tradizionali, progetti di Smart Working, ma con livelli di controllo altissimi, ecc.
Oggi arrivata la resa dei conti. Occorre iniziare a ragionare su vere trasformazioni, piuttosto che su tentativi di cambiamento, come fatto fino a ora.
La trasformazione delle organizzazioni, infatti, si concentra sull’urgenza della creazione di qualcosa di completamente nuovo. Come una nuova proposta di valore, che è drammaticamente diversa da quella attuale.
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Le organizzazioni sono veramente pronte alla trasformazione?
In queste settimane è in atto il vero test su quanto le organizzazioni siano digital. Non in termini di strumentazione, quanto in termini di attivazione di processi manageriali che permettano di lavorare con una logica digitale.
La preoccupazione principale dei manager è stata fornire tutte le dotazioni tecnologiche per supportare il lavoro a distanza, ma, negli ultimi 10 anni, avranno costruito una cultura manageriale utile e favorevole al lavoro da casa?
Un pensiero ricorrente delle organizzazioni è che a ostacolare i processi di trasformazione siano le persone. Tuttavia, questa pandemia sta dimostrando che le persone hanno incredibili risorse e risultano disponibili e attive nel processo di trasformazione: è il sistema organizzativo nel quale sono inserite che le limita.
Lesson learned: essere guidati dal purpose
Le organizzazioni dovrebbero principalmente iniziare a dare maggiore valore all’autonomia, in quanto determinante fattore motivazionale e si dovrebbero concentrare sulla responsabilità personale e collettiva del team, invece di mettere al centro il comando e il monitoraggio dei processi.
A guidare non devono essere processi complessi e articolati ma la purpose, che deve diventare la bussola interna all’organizzazione, ciò che crea senso di appartenenza. Ecco perché è fondamentale che le organizzazioni rendano visibile e comunicabile internamente lo scopo per cui sono state create per far sì che il loro purpose crei senso di community.
La maggior parte delle organizzazioni è progettata per riprodurre esattamente lo stesso insieme di azioni quando richiesto e l’affidabilità risulta particolarmente importante nella produzione – che richiede la replica sequenziale e lineare di un prodotto -, ma non è funzionale se si tratta di una crescita esponenziale. Tutto questo fa pensare che le organizzazioni esistano per rendere difficile il cambiamento e per promuovere l’inerzia. Spesso si è parlato di ‘morte del Taylorismo’, ma non è così: il Taylorismo è vivo e vegeto e domina più o meno consapevolmente lo scenario della vita organizzativa.
Per riuscire ad innovare, dunque, occorre liberare il Brain Power, il talento che è nascosto in ogni persona. Affinché questo accada è necessario svincolare le organizzazioni tradizionali da tutte le costrizioni generate dai processi di comando e controllo che inibiscono l’iniziativa, il cambiamento e la libertà e che sostanzialmente bloccano il processo innovativo (L. Solari,2017).
Un ruolo molto importante è giocato dal manager, che deve mettere al centro della sua azione la fiducia e deve credere nel fatto che i collaboratori siano in grado di auto organizzarsi.
Cosa dovrebbero fare i manager durante la ripresa?
Il rischio è che con l’aumentare dell’incertezza i manager tendano a sentirsi sopraffatti dagli eventi. Essi reagiscono a questa situazione, tentando di riprendere il controllo, invece di consentire all’organizzazione di fronteggiare in modo flessibile gli avvenimenti e le nuove condizioni che sperimenta. La complessità di doversi confrontare con gli imprevisti li spinge a ricercare certezze in ogni modo possibile, anche quando ciò può non essere affatto utile al fine di risolvere il problema. Tale bisogno di controllo è lo stesso che spinge il manager a utilizzare framework focalizzati sulla replicabilità e la standardizzazione. Sarà invece necessario snellire i sistemi di regole e procedure: soltanto questo permetterà alle persone di sentirsi libere e di poter generare e mettere in pratica nuovi modelli organizzativi.
