Per tutte le organizzazioni è importante approfittare di questo particolare momento storico per far evolvere le modalità di formazione e apprendimento dell’organizzazione, sviluppando una Smart Learning Strategy che guarda al futuro. In queste settimane, infatti, si sta verificando il più grande, massiccio, pervasivo cambiamento organizzativo e di abitudini degli ultimi anni. Diventa quindi cruciale chiedersi come garantire che le persone abbiano le competenze che servono davvero per essere efficaci nel loro lavoro, adesso e nei prossimi mesi.
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Perchè parlare di strategia di apprendimento proprio adesso
Le organizzazioni sono nel pieno del cambiamento per adeguarsi al “new normal”, preparando il business dopo il Coronavirus: l’attenzione ai flussi di cassa, i turni negli uffici per il social distancing, l’acquisizione e la distribuzione dei dispositivi di protezione… ci manca solo di mettersi a pensare alla formazione!
Eppure, anche la dimensione strategica è urgente in questo momento, e in molti stanno effettivamente ragionando su come sfruttare lo slancio che abbiamo, forzatamente, dovuto prendere. Pensateci un attimo, a marzo scorso, si sono superati nel giro di pochi giorni alibi, convinzioni, barriere tecnologiche e legislative che parevano insormontabili. E’ un momento in cui le persone e le organizzazioni sono in movimento e inserire altri cambiamenti ora – se ben concepiti e tempestivi – potrebbe essere più semplice e meno costoso che in futuro.
C’è poi un secondo tema: l’incertezza dei prossimi mesi/anni ci spinge a fare il prima possibile tutti quei cambiamenti che ci possono far guadagnare efficienza e flessibilità, sia per recuperare più rapidamente la nostra presenza sul mercato, sia per farci trovare più robusti e pronti nei prossimi mesi di fronte a possibili “ri-lockdown” o altri imprevisti.
Il momento di rivedere le strategie è adesso, tutte… e quindi anche quella parte di “People Strategy” che riguarda l’apprendimento e risponde alla domanda: “Come garantiamo – ora e in futuro – nella nostra organizzazione, le giuste competenze alle persone giuste, al momento giusto?”
Questa è la Learning Strategy. Un tema caldo anche prima dell’attuale crisi pandemica per via della trasformazione digitale e dei nuovi modelli organizzativi “agili” che si porta dietro.
Cos’è una Learning strategy
Definire una Learning Strategy significa rispondere ad almeno cinque domande chiave.
Domanda 1: Quali sono i principi di riferimento a cui ispirarsi?
Per esempio: Quanto siamo disposti a mettere la responsabilità di apprendere nelle mani del singolo? Quanto si vuole spingere sulla “cultura del coaching diffusa” (ognuno è responsabile delle sue scelte, di coltivare le proprie risorse, di aiutare gli altri a fare lo stesso…)? Più in generale, come traduciamo nei processi formativi e di apprendimento i valori aziendali?
Domanda 2: Quali sono le aree tematiche delle quali il mio contesto mi chiede di occuparmi?
Una buona strategia deve inquadrare bene questo aspetto e contenere una tassonomia dei domini di competenze che sia ben strutturata e duratura, per consentire di capitalizzare tutto ciò che è stato o verrà prodotto.
Domanda 3: Quali sono le attività e quali sono i ruoli indispensabili?
In particolare, chi saranno i miei “Architetti di Apprendimento”? Saranno interni o esterni? Gli architetti di apprendimento sono figure chiave, hanno una visione di insieme, sono capaci di combinare le piattaforme e le metodologie didattiche con le aree tematiche e le diverse tipologie di fruitori. Sono anche un po’ project manager, in grado di progettare e coordinare la produzione degli oggetti di apprendimento. Infine sanno comunicare e relazionarsi per accompagnare il “pubblico” nel “viaggio di apprendimento”. Sanno “leggere” e animare i social e le intranet aziendali per la comunicazione interna, scrivere i post, moderare le discussioni sui social. Magari non sanno fare tutto di persona, ma ne sanno abbastanza per coordinare gli altri. L’architetto di apprendimento è una nuova figura, non sono facili da trovare in circolazione fatti e finiti, per cui parte della strategia è anche capire dove cercarli o come coltivarseli in casa.
Domanda 4: Con quali canali e modalità porto alle persone le iniziative di apprendimento?
Aule in presenza e da remoto, moduli didattici eLearning in modalità auto-istruzione. Ma poi ci sono i podcast, le video-pillole, gli ambienti di apprendimento di social learning, i giochi e le simulazioni fino ad arrivare alla realtà aumentata e a quella virtuale. E ancora ci sono l’affiancamento strutturato ai colleghi più esperti, la job rotation o gli incarichi personali “mirati” alla crescita delle competenze. E non dimentichiamo il coaching.
Molte leve che è opportuno coordinare anche per ottimizzare gli investimenti. Quelli in tecnologie di supporto ma soprattutto quelli di change management per arrivare ad “installare” i nuovi comportamenti e le nuove abitudini di apprendimento.
Domanda 5: Che infrastruttura di supporto ci serve?
Quali e quante piattaforme mi servono per essere efficace (e spendere il meno possibile)? Devo dotarmi di una piattaforma per la collaborazione e condivisione e imparare ad usarla? Mi serve un Learning Management System per amministrare i miei corsi e diffondere i moduli di Digital Learning, i video i podcast? Ci sono molte domande a cui rispondere. Spesso poi non è soltanto questione di costi delle piattaforme, ma soprattutto di imparare ad usarle per ottenere risultati concreti. Il mondo è pieno di investimenti informatici sotto-utilizzati o “incompresi”.
Un errore a cui si assiste spesso è quello di acquisire nuove modalità didattiche attraverso nuove piattaforme e poi riproporre i contenuti già esistenti senza ri-progettare la didattica in funzione delle possibilità e dei vincoli, creando così dei prodotti poco coinvolgenti e qualche volta anche controproducenti.
E’ successo negli anni scorsi con molti corsi eLearning, prodotti con l’unico obiettivo di spendere poco e quindi progettati in velocità, poco interattivi, poco creativi, che hanno creato una pessima fama a questa modalità, soprattutto quando riferiti a tematiche di formazione obbligatoria (231, Privacy, Sicurezza etc.). Sta succedendo parzialmente anche ora con le aule da remoto, svolte in alcuni casi riproponendo corsi pensati per la presenza in video-conferenza, senza introdurre, per esempio, piattaforme aggiuntive per la collaborazione da remoto e senza rivedere la progettazione per aumentare i momenti di interazione strutturata.
Cosa rende Smart una Learning Strategy
Tutto sta diventando “Smart”. Questa parola ci è utile per intendere un mix di: digitalizzazione dei processi; flessibilità di orari, luoghi e modelli organizzativi; responsabilizzazione delle persone e decentralizzazione delle decisioni.
Anche una strategia di apprendimento può diventare smart, per farlo però va ri-progettata con il criterio di utilizzare tutte le opportunità offerte dai modelli organizzativi emergenti, smart working, flessibilità di orario, responsabilizzazione delle persone e delle tecnologie digitali. Per farlo bene è necessario esplorare le potenzialità delle piattaforme e soprattutto avere una visione di come combinarle al meglio a seconda dei diversi campi di applicazione. Se non si hanno queste conoscenze o ci si fa aiutare o si inizia a sperimentare in casa. Stare fermi non conviene.
Non è la stessa cosa pensare a come gestire la formazione obbligatoria sulla sicurezza, oppure la capacità di utilizzare metodologie di project management o l’abilità di motivare i collaboratori. Ognuna di queste cose può essere gestita con una combinazione diversa delle modalità che abbiamo già citato (aula in presenza o remota, elearning, video, etc.). I criteri che rendono smart una strategia dipendono evidentemente molto dalla natura del business, dalla dimensione dell’organizzazione, dal suo stadio di sviluppo e dalla cultura aziendale.
Smart Learning in pratica: una proposta
Se decidessimo di sviluppare una Smart Learning Strategy da cosa dovremmo partire? Gli input fondamentali sono tre.
Il primo è il censimento dei fabbisogni formativi, comprendente tutte le esigenze dell’organizzazione, dalla formazione obbligatoria a quella sui prodotti, sui processi interni, a quella di base sulla normativa e le tecnologie, a quella linguistica e sugli strumenti operativi, fino ad arrivare a quella manageriale e alle soft skills. Sono molto importanti anche le numeriche, sia pur approssimative, per poter calcolare i costi-benefici dei diversi scenari.
Il secondo input fondamentale è la strategia aziendale da cui desumere quali e quante competenze serviranno e quale dovrà essere la people strategy.
Il terzo input è la conoscenza delle pratiche attuali. A cosa le persone sono già abituate? Quali strumenti, piattaforme, device personali, prassi operative sono già presenti in azienda?
Con queste informazioni si può avviare un processo di ideazione strategica. Questa è una tipica situazione in cui il co-design è molto utile. Conviene perciò costituire un gruppo di lavoro “core” con le persone che si occupano di apprendimento, formazione e sviluppo non solo in HR, ma anche – se ci sono – nelle vendite, nel servizio clienti o in produzione e avere un canale aperto con i servizi informatici e chi si occupa di comunicazione interna ed esterna. Avere i rappresentanti delle diverse aree aiuta molto, ma bisogna poi far si che il team possa essere produttivo, per questo una metodologia di Design Thinking può essere un supporto efficace. Per arrivare ad un primo risultato può anche bastare un numero limitato di workshop ben preparati e ben facilitati.
E’ importante partire focalizzandosi sul modello di business e sulle persone, ma è anche necessario prevedere dei momenti di esplorazione delle possibilità offerte dalle diverse modalità di apprendimento, sia quelle già utilizzate in azienda che quelle meno usate o mai sperimentate.
Si tratta poi di immaginare, per macro-categorie, come combinare nel tempo (12-36 mesi) le diverse modalità di apprendimento con i vari domini di apprendimento. Una strategia potrebbe anche prevedere di usare sola una o due modalità per fare tutto, per esempio l’aula in presenza e l’aula da remoto (fatta bene però!). Potrebbe essere una strategia efficacissima, dipende dal contesto, dalle numeriche, dalla volatilità dei contenuti e dagli obiettivi.
Al termine è necessario definire un piano che indichi quali piattaforme acquisire, quali figure interne serve sviluppare o riconvertire e quali iniziative avviare o ri-allineare. Il piano andrà corredato anche da linee guida per la progettazione delle iniziative sia dal punto di vista tecnico che dei formati. Ad esempio: se decido di avere una libreria di video-tutoriali sulla manutenzione dei miei diversi prodotti, in che formato serve che siano? Dove li archivierò? Con quale modalità di classificazione?
Infine è bene non trascurare gli aspetti di “change management” per avere piani di ingaggio e comunicazione, che coinvolgano prima di tutto i capi intermedi, che rappresentano spesso un punto di leva nel cambiamento di abitudini organizzative, questo soprattutto se si decide di utilizzare maggiormente modalità diverse dall’aula tradizionale.
I vantaggi di una Smart Learning Strategy
Attivare modalità di apprendimento “smart”, gestendo adeguatamente gli aspetti culturali e motivazionali legati al cambiamento di abitudini consolidate, porta in generale a ridurre i costi, soprattutto se si parte da una componente di “aula in presenza” significativa che si porta dietro costi di trasferta, location, tempi di viaggio di partecipanti e docenti.
Ma il vantaggio principale è spesso quello dato dalla maggiore flessibilità, che riduce l’impatto sulle attività lavorative e aumenta l’efficacia didattica. Un esempio molto semplice è la riduzione dei tempi per organizzare una formazione con aula remota rispetto a quella in presenza, così come la possibilità di definire formati con moduli di breve durata (es. 2-4 ore invece delle canoniche 8 ore) che si combinano meglio nel flusso di lavoro delle persone. Un’altra leva è quella di definire percorsi “misti” (blended), combinando, ad esempio, moduli eLearning dove fornire definizioni, concetti base e inserire test di ingresso e di uscita, con aule remote o in presenza, dove discutere i casi e collegare le esperienze dei partecipanti. In questo modo è anche possibile ridurre drasticamente il tempo di “dispiegamento” di un intervento formativo su popolazioni disperse geograficamente o molto numerose.
Tutto questo ci porta ad una domanda chiave, cosa conviene fare adesso?
Il mio suggerimento è quello di mettere rapidamente in cantiere almeno un veloce analisi sul proprio stato in termini di strategie di apprendimento in uso, accompagnandolo con una riflessione su quali scelte si potrebbero fare ora per ottenere, con investimenti ben studiati, il massimo dei benefici. L’occasione è adesso.
