Assochange: «Per cambiare ci vogliono metodo e competenze»

Ancora troppo alta la percentuale di progetti di cambiamento che falliscono o che non sortiscono gli effetti desiderati. Solo il 23% del campione dell’Osservatorio di Assochange, che riunisce esperti di Change Management dal mondo delle grandi imprese, della consulenza e delle università, può dirsi pienamente soddisfatto, con oltre l’80% degli obiettivi dei progetti raggiunti. «C’è un tema di metodologia, strumenti, comunicazione e monitoraggio delle diverse fasi dei progetti, perché procedano senza intoppi e vengano accettati dalle persone coinvolte. Oggi, c’è l’urgenza di costruire nuove organizzazioni, con un nuovo senso del lavoro, leve di appartenenza più adatte ai tempi e meccanismi abilitanti il lavoro ibrido, con nuovi spazi e tempi. Di conseguenza, c’è una particolare urgenza di diffondere la competenza del Change Management», spiega Moira Masper, Presidente Assochange.

Who's Who

Moira Masper

Presidente, Assochange

Focus sulle medie imprese per Assochange

La grande impresa è da sempre il principale interlocutore di Assochange, che quest’anno compie vent’anni di attività (2003-2023). Ora allarga la sua platea alle medie imprese, più numerose e con doti comprovate di resilienza e capacità innovativa. «Le aziende di medie dimensioni hanno ancora un potenziale inespresso che può essere stimolato con il metodo giusto. Hanno infatti sufficiente struttura per introdurre procedure e competenze a supporto di un cambiamento efficace, lungo l’intera organizzazione», precisa la Presidente. In Associazione sono in corso i lavori di un gruppo misto, con rappresentanti sia delle grandi sia delle medie imprese, che si confrontano su know-how, esperienze, bisogni e differenti modelli di Change Management. L’obiettivo è individuare quello più adatto alle dinamiche e al livello organizzativo delle medie imprese. Fa infatti parte dell’approccio di Assochange utilizzare un metodo esplorativo, comparativo e generativo di proposte e soluzioni, in modo da combinare tecnica e pratica e partire sempre dall’ascolto dei bisogni delle imprese.

La forza dell’ecosistema formativo

Assochange conta di potenziare le sue relazioni nell’ecosistema per intercettare imprese, pubblica amministrazione e dare il suo contributo alla formazione delle competenze del futuro. Per esempio ha già avviato un tavolo di lavoro con i rappresentanti di diversi Comuni, ma l’intenzione è di interagire con più realtà pubbliche, offrendo loro il metodo per gestire il cambiamento in atto anche nella PA. A questo scopo l’associazione ha attivato un gruppo di lavoro misto, con manager di aziende private e manager di aziende pubbliche, per confrontare pratiche, esigenze, modelli e favorire nuove sollecitazioni e stimoli per costruire nuove organizzazioni anche nel pubblico.

Sul fronte della formazione, invece, Assochange dialoga da anni con la formazione terziaria universitaria, in uno scambio di pratiche e temi concettuali, con testimonianze in aula sulle applicazioni di metodo nel mondo delle imprese. Inoltre, avvicina gli studenti al mondo del lavoro con un concorso in collaborazione con Assioa, l’Associazione italiana di Organizzazione aziendale: lo “Student contest” che, giunto alla settima edizione, coinvolge 16 dipartimenti di Organizzazione aziendale in Italia. «In questi anni siamo entrati in contatto con 300-400 studenti, coinvolgendoli in progetti di Change Management e riducendo così la distanza tra formazione teorica e dinamiche aziendali», spiega Masper. Il project work premiato nel 2022, per esempio, è stato realizzato da un team di studenti dell’Università degli Studi di Pisa, Polo Logistica, sull’applicazione dell’AI al Porto di Genova con un progetto di cybersecurity e blockchain, supportato da metodologie di change management. Assochange ha un legame stretto anche con il Politecnico di Milano e l’Osservatorio HR Innovation Practice, con cui da qualche anno realizza l’indagine sul change management nelle aziende italiane. Ora l’intenzione è di estendere le collaborazioni ad altre associazioni professionali, università ed ecosistemi di innovazione.

La nuova funzione trasformativa della comunicazione interna

Tra i progetti in cantiere ce n’è uno che prevede la collaborazione con chi si occupa di comunicazione interna nelle organizzazioni per costruire insieme un nuovo significato, non solo informativa ma anche trasformativa, quando si fa riferimento al Change. Proprio il modo di “informare” sui progetti di cambiamento è stato finora uno dei freni al loro successo, perché spesso solo annunciati, ma non condivisi né discussi in corso d’opera. «Per coinvolgere i collaboratori ed essere credibili quando lanciamo un nuovo progetto è necessario poi monitorarne l’andamento, e non solo con survey intermedie, ma con gruppi di lavoro trasversali che ascoltino le persone nelle fasi cruciali del progetto e suggeriscano modifiche in corso d’opera. In pratica, bisogna condividere e comunicare l’avanzamento lavori in modo costruttivo, se si vuole l’adesione a progetti che chiedono di cambiare abitudini radicate», raccomanda Masper.
Questo “work in progress” dovrebbe avvenire di concerto con la comunicazione interna, che avrebbe il compito di aggiornare via via i collaboratori, motivarli con le parole giuste e renderli partecipi e protagonisti del progetto. Il gruppo di lavoro su che forma dare oggi al lavoro ibrido, per esempio, ha messo a confronto l’approccio seguito da tre grandi aziende, A2A, Enel e Nestlé, socie Assochange. Sotto la guida di due esperti di organizzazione aziendale, che hanno portato il contributo anche di altre esperienze nel bancario e nel farmaceutico, sono emerse delle costanti efficaci da cui Assochange ha tratto delle linee guida metodologiche. «Quello che è emerso dal gruppo di lavoro conferma la nostra proposta sulla comunicazione trasformativa. Di fatto, passata l’emergenza, le aziende più strutturate si sono messe in reale ascolto dei bisogni delle diverse famiglie professionali per elaborare un modello di lavoro ibrido che tenga insieme preferenze individuali e necessità di operatività. Con un’attenzione particolare all’investimento sulla leadership del middle management, che fa da cerniera tra le diverse direzioni e le persone, un capitale umano da motivare, cui restituire un senso, ma anche da ascoltare», racconta la Presidente.

Tecnologie e nuovi spazi-significati del lavoro

Il tema dell’impatto delle tecnologie sul lavoro non è distante da quello della leadership, che a sua volta ha bisogno di un ripensamento e aggiornamento proprio di fronte al grande cambiamento sia delle modalità di lavoro, sia dei luoghi di lavoro, oltre che per l’instabilità geopolitica ed economica che ormai viviamo da tempo. «Come emerge dal nostro Osservatorio, serve sempre più una leadership orientata al cambiamento, che dia la direzione e infonda fiducia, che crei empowerment perché le persone non si disperdano, non perdano motivazione e senso, perché continuino a sentire l’appartenenza all’organizzazione. La Great Resignation a cui stiamo assistendo è un segnale forte che qualcosa di profondo debba cambiare nella leadership aziendale», spiega la Presidente.

In questo senso, anche la scelta dei luoghi, del come e del quando tra lavoro in presenza e da remoto non dovrebbe essere casuale, ma frutto di un’analisi dei comportamenti organizzativi e dei progetti in corso, in modo da valorizzare spazi e luoghi che dovrebbero essere ripensati in chiave sociale e collaborativa, per favorire creatività, innovazione e gruppo. «Anche nel ripensamento di luoghi e agende ci vuole metodo. Mi riferisco soprattutto alle medie imprese», conclude Masper.