Il mercato è molto complesso tra spiragli di ripresa e tensioni globali, cambiamenti continui e necessità di base come il riuscire a trattenere i talenti in azienda. In questo quadro è però sempre più condiviso che apprendimento e sviluppo di business sono due lati della stessa medaglia per la competitività e la crescita e che rimandare o tagliare oggi gli investimenti nello sviluppo delle competenze potrebbe significare affrontare un capitolo di spesa extra poco dopo.
L’Osservatorio Tack TMI (Gi Group Holding) per il primo semestre 2022 conferma un fabbisogno formativo che vede ai primi posti lo sviluppo di abilità comunicative, sociali, relazionali e di leadership per diversi ruoli, non solo quelli strettamente manageriali. Anche il problem solving creativo, la capacità di prendere decisioni nell’emergenza e di saper affrontare e gestire il cambiamento come opportunità per la competitività dell’impresa risultano prioritarie al pari del continuous performance and feedback e del lavoro in team anche virtuale.
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Competenze di leadership e change management al centro delle sfide delle imprese: i quattro driver su cui puntare
Dunque, competenza personali, di leadership e di change management &innovation, oltre quelle digitali e tecnico-professionali, sono al centro degli sforzi formativi delle aziende, alle prese con 4 driver organizzativi di impatto sempre più trasversale: sostenibilità, benessere, gestione della DEI (diversity, equity and inclusion), talent attraction e retention.
Sostenibilità
La sostenibilità è diventata una condizione necessaria per stare sul mercato, ma serve un lavoro specifico di sensibilizzazione sul tema, specie in vista della nuova direttiva sulla rendicontazione delle informazioni non finanziarie, per cui dal 2024 saranno tenute a rispettare i nuovi standard anche le aziende non quotate con più di 250 dipendenti e un bilancio superiore ai 40 milioni di euro; resterà volontaria per le PMI che mostrano comunque un crescente interesse.
Questo cambiamento culturale e comportamentale non può limitarsi al perimetro delle attività formative per i middle manager, i quali certamente sono i primi change agent in azienda; ogni nuovo approccio non può prescindere da una leadership coerente con i principi di sostenibilità e da un top management che abbia adottato e impresso in azienda uno shift di mindset sul tema.
Benessere
Già pre pandemia una ricerca di Oxford University Business School mostrava come i dipendenti che si sentono felici siano il 13% più energici e abbiano maggiori probabilità di sostenere il proprio lavoro per più tempo.
Con il Covid si è amplificato il legame tra felicità, benessere e produttività, ma se il 74% dei manager afferma di aver aiutato il proprio personale ad acquisire competenze per il wellbeing secondo una survey dell’IBM Institute for Business Value, nel 2020 solo il 38% dei dipendenti pensava di aver ricevuto o di ricevere la formazione necessaria.
È, pertanto, sempre più importante l’ascolto attivo delle esigenze dei team e la promozione di programmi per le soft skill che maggiormente impattano sul wellbeing delle persone e possano scongiurarne i rischi da burnout.
Dal nostro osservatorio, la sensibilità acquisita sul tema e sull’ingaggio dei dipendenti accomuna la maggior parte delle imprese e si concretizza anche in percorsi, individuali e di team, di coaching e di counseling; favorire il benessere delle persone può avere, infatti, un impatto importante sulla produttività, portando gli individui a sviluppare stima e fiducia verso la propria azienda, gestire meglio lo stress, aumentare la concentrazione e la capacità di problem solving, ridurre l’assenteismo e migliorare il team working.
Diversity, Equity and Inclusion (DEI)
Già da una ricerca Deloitte del 2018 emergeva che le organizzazioni con culture inclusive avessero più probabilità di raggiungere o superare gli obiettivi di budget ed essere più innovative ed agili.
Un’indagine condotta nel 2021 da Sapio Research su oltre 2.200 manager ha mostrato come questa tematica sia valorizzata solo dal 37% delle aziende italiane, nonostante il 78% affermi che i team leader lo considerino un aspetto importante.
C’è indubbiamente ancora strada da fare; abbiamo rilevato però che le grandi imprese e soprattutto il settore Fashion e il Luxury hanno un importante focus su questo aspetto.
Se fino a qualche anno fa era una sorta di nice to have su cui lavoravano poche aziende strutturate e prevalentemente di grandissime dimensioni con una cultura consolidata di people management, oggi è diventato un tema su cui si misura una sensibilità molto più diffusa, agevolata dalla consapevolezza che un approccio maggiormente inclusivo e ispirato all’equità rappresenta un reale valore aggiunto per l’impresa, che si arricchisce di contributi diversi e dunque di contenuti e relazioni, creando engagement, appartenenza e fidelizzazione.
Attraction e retention dei talenti
Il tema delle dimissioni volontarie ha spalancato un orizzonte organizzativo nuovo in un momento in cui c’è una vera e propria caccia ai talenti, intendendo non necessariamente persone con capacità e potenziale straordinari, ma persone con le caratteristiche giuste per cogliere la sfida dell’evoluzione tecnologica e di mercato.
Un’azienda impostata sul modello della learning organization, ovvero sull’apprendimento continuo per la crescita e l’occupabilità delle proprie persone, ha una capacità di attraction (e retention) potentissima.
Le strategie formative e i piani di sviluppo sono diventati, infatti, una leva contrattuale molto significativa, almeno al pari dell’elemento retributivo perché sono una sorta di “assicurazione” sul proprio futuro.
Il perimetro delle competenze necessarie oggi per affrontare il cambiamento è così ampio che non è facile orientarsi nella programmazione, ma di sicuro ciascuna realtà deve partire dall’identificazione delle skill chiave necessarie per far prosperare l’impresa e l’organizzazione in generale in ottica sostenibile, consapevoli che la competitività si gioca sul campo della velocità e dell’agilità di apprendimento.
