Quale impatto ha la trasformazione digitale sulle persone, sulle organizzazioni e sull’idea stessa di leadership, quale cambiamento impone? È la domanda posta da Alessandro Groggia, Manager SHL, introducendo la tavola rotonda “Competitività e cambiamento: effective human leadership in the digital era”, in occasione della tappa di Firenze del Forum Economy. Dalla tavola rotonda a cui hanno partecipato aziende che appartengono a settori eterogenei e interpretano in modo differente la digitalizzazione, è emersa la condivisione del profondo impatto sulle rispettive organizzazioni e sui ruoli aziendali: serve un salto culturale e organizzativo che va ben oltre il reskilling tecnologico delle persone.
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Quando il digitale richiede un cambiamento culturale nelle organizzazioni
Serena Apicella, HR Director di Birra Peroni, ha enfatizzato soprattutto la necessità di cambiamento culturale che l’inarrestabile trend digitale impone anche a un’azienda di un settore tradizionale come il loro e l’esigenza di nuove soft skill più che di competenze tecnologiche, che si possono apprendere. «La difficoltà principale è far capire alle persone l’impatto della digitalizzazione sul loro modo di lavorare, in un’azienda che non l’ha mai cambiato negli anni nonostante abbia attraversato diverse fasi, con le diverse proprietà”, ha spiegato Apicella.
Anche per Francesco di Costanzo, presidente PA Social, associazione nazionale che si occupa di nuova comunicazione per aziende pubbliche e private che devono fornire servizi e informazioni ai cittadini, nell’era del digitale è fondamentale un cambiamento culturale delle organizzazioni, dopo anni nei quali la comunicazione è stata soprattutto rivolta verso l’interno. «L’obiettivo della digitalizzazione è migliorare la vita quotidiana di tutti noi (del cittadino e di chi lavora) che sia un’app o uno dei tanti social – ha sottolineato -. Per farlo servono nuove professionalità: il social media manager, chi analizza i dati, chi fa i video,… e, soprattutto, un’organizzazione diversa delle figure professionali».
Quando il digitale richiede adeguamento delle skill, formazione e strutture organizzative agili
Ancora diverso dai precedenti si presenta il contesto aziendale descritto da Stefano Takacs, Direttore Organizzazione e Costo del personale, Wind Tre, azienda che opera in un settore estremamente competitivo come le telco, dove la competizione va declinata in termini di velocità ed è indispensabile la capacità di adattare prodotti e modalità di lavoro. La trasformazione digitale modifica i rapporti con i clienti, a cui sempre più viene offerta una customer experience completamente online. «Le trasformazioni più interessanti sono però verso l’interno dove stiamo rivedendo gran parte dei nostri processi, digitalizzandoli e automatizzandoli – sottolinea Takacs –. Questa evoluzione ci consente di migliorare il contesto, non solo in termini di efficienza operativa ma anche di qualità del lavoro». La digitalizzazione comporta un adeguamento delle skill che la stessa tecnologia consente di accelerare, personalizzando la formazione sulla base delle esigenze della persona. L’organizzazione va a suo parere adeguata in una logica di intelligenza distribuita che preveda sempre meno organizzazioni gerarchiche e sempre più unità indipendenti, cross-funzionali, autonome nel loro processo decisionale, per accelerare il processo di produzione dei servizi. Vanno previste strutture organizzative agili in cui si introducono concetti nuovi come gli Squat team, gruppi di lavoro interfunzionali, dove non c’è più il ‘capo’ ma nuove figure come ad esempio lo scrum master. «Serve una trasformazione culturale profonda, con un rinnovato concetto di leadership e un trust verso la centralità della persona enfatizzato», ha concluso Takacs.
La sanità è un settore ancora diverso, caratterizzato da tecnologia avanzata ed elevate competenze del personale ma processi ancora arretrati e scarsamente digitalizzati, come ha ricordato Daniele Piacentini, Direttore HR e Organizzazione Policlinico Universitario Agostino Gemelli. «Per noi digitalizzare significa adottare le tecnologie per migliorare l’interazione con le persone che assistiamo e con quelle che lavorano con noi, operando su diversi livelli», ha ribadito. Un esempio è il lancio di un’app per le prenotazioni e, a breve, di un’app che guiderà nel percorso all’interno dell’ospedale. Sono queste, a cui faranno seguito altre già previste, le micro-azioni distribuite a macchia di leopardo. È poi in corso da cinque anni un progetto su larga scala che prevede l’introduzione di un nuovo software ospedaliero con cui cambiano i processi di lavoro. Il progetto coinvolge le persone con la creazione di gruppi interdisciplinari: l’obiettivo è renderli partecipi e permettere di dare un contributo al cambiamento dei processi che vanno proprio trasformati e non semplicemente digitalizzati, con la necessità di ri-disegnare ruoli e pensare a un reskilling delle competenze.
Quando il digitale è un’opportunità per l’occupazione
Per Marina Possi, Head of Talent Management & Education Hitachi Rail, le parole chiave sono digitalizzazione e interconnessione. Il treno del futuro sfrutta la tecnologia IoT, sensori che consentono l’elaborazione delle informazioni in tempo reale, per arrivare alla guida autonoma e a servizi correlati al digital di networking e alla smart city. Anche la produzione, basata su robotica e automazione, è all’avanguardia. «Siamo light house nel cluster delle fabbriche intelligenti con l’opportunità di ricevere importanti finanziamenti – ha sottolineato Possi –. Siamo anche la dimostrazione che più investimenti e più tecnologia non si traducono in diminuzione delle persone. È anzi vero il contrario: negli ultimi anni stiamo incrementando l’organico del 15% l’anno».
Altro tema fondamentale è il service & maintenance, per realizzare la manutenzione predittiva. «Cambia il modello di business: non si vende più il prodotto treno ma si vendono ore di viaggio di un treno che in teoria non si ferma mai – ha spiegato Possi -. Tutto ciò impatta in modo significativo sul modo di lavorare e sulle operation».
