L’esperienza del Covid-19 ha accelerato l’evoluzione del mondo del lavoro a ritmi inimmaginabili. Nuovi modelli, nuovi strumenti, e nuove priorità gravitano attorno a quello che ora è incontrovertibilmente riconosciuto come il centro di tutto: la persona. Ciò che infatti la pandemia ha fatto emergere è la volontà dei lavoratori di rivalutare le priorità della propria vita, in cui il lavoro non rappresenta più il fine ultimo ma uno degli elementi che la alimentano. I lavoratori oggi chiedono flessibilità di luoghi e orari, work-life balance, attenzione al benessere, possibilità di crescita, e formazione. Non solo, hanno dimostrato anche di avere bisogno di condividere i valori della propria organizzazione e sentirsi costantemente coinvolti e motivati. In sintesi, il lavoratore desidera essere valorizzato come persona e non come semplice risorsa.
È chiaro, dunque, come ad oggi risulti più che strategico sviluppare una leadership empatica in grado di comprendere i bisogni dei propri collaboratori e essere consapevole dei loro sentimenti e pensieri. Se infatti durante l’emergenza sanitaria è emersa l’empatia quale soft skill basilare per guidare le aziende in un momento di estrema difficoltà per tutti, le sfide di oggi – Great Resignation, Skill Gap, Diversità e Inclusione, Talent Acquisition, giusto per citarne alcune − richiedono che quell’attenzione alla persone non venga abbandonata ma sviluppata ulteriormente. A confermarlo è Mercer, la società internazionale di consulenza leader nello sviluppo del Capitale Umano, con la annuale ricerca Global Talent Trends 2022, che ha raccolto i contributi di circa 11mila dirigenti apicali, responsabili HR e dipendenti, in rappresentanza di 16 aree geografiche e 13 settori.
«Le aziende hanno oggi l’incredibile opportunità di sfruttare gli strumenti di empatia perfezionati durante la pandemia per dare vita a un modo nuovo di collaborare, più empatico e quindi più sostenibile», ha affermato Marco Valerio Morelli, Amministratore Delegato di Mercer Italia, in occasione della presentazione dello studio.
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L’empatia sul lavoro passa dall’ascolto
Una leadership empatica prima di tutto richiede un ascolto attivo e capacità di porsi le giuste domande. Secondo la ricerca Mercer Global Talent Trends 2022, quattro top manager su cinque ritengono che mai come ora le persone e i piani aziendali siano interconnessi e che sia pertanto indispensabile essere più aperti e più disponibili all’ascolto. Ed è proprio con questa attitudine che il Global Talent Trends 2022 ha stilato la classifica di ciò che oggi è importante per i dipendenti:
- sentirsi apprezzati per il proprio contributo;
- fare un lavoro appagante;
- divertirsi al lavoro;
- sentire un senso di appartenenza;
- avere un manager che li sostenga ed essere autorizzati a prendere decisioni;
- avere opportunità di apprendere;
- avere la possibilità di bilanciare vita e lavoro;
- condividere la mission dell’organizzazione;
- essere guidati da leader che stabiliscano una direzione chiara;
- costruire ricchezza per il futuro.
«I valori delle persone stanno cambiando profondamente, inducendo una modifica strutturale del mercato del lavoro. Alle aziende oggi viene richiesto di esercitare un impatto sulla società mettendo in campo azioni che riflettano i valori dei propri clienti, dei dipendenti e degli investitori. E devono riuscire a farlo nel contesto attuale, caratterizzato da pressioni inflazionistiche sempre più elevate e nuove crisi da affrontare», ha commentato Morelli.
5 pratiche per creare un’azienda empatica
Il Global Talent Trends 2022 Mercer ha individuato cinque approcci da perseguire per realizzare una HR Transformation in grado di dare vita a un’azienda empatica e capace di rispondere con più reattività alle incertezze del contesto in cui viviamo.
Ridefinire le priorità
Il nuovo mondo del lavoro richiede un ripristino delle priorità, afferma lo studio. Serve capacità di ascolto, apprendimento e adattamento per individuare e colmare i bisogni insoddisfatti. Le aziende che non saranno in grado di compiere questa evoluzione sono destinate a perdere la capacità di raccogliere capitali e di attrarre e trattenere talenti. Definire gli standard delle “buone pratiche” in termini di retribuzione, condizioni, flessibilità, riflettere i valori degli stakeholder, ascoltare incessantemente ciò che guida il comportamento dei consumatori e dei dipendenti, sono alcune delle azioni che l’azienda empatica deve portare avanti.
Secondo la ricerca, il 96% dei dipendenti si aspetta che il datore di lavoro persegua un obiettivo di sostenibilità e che metta sullo stesso piano il raggiungimento della performance finanziaria e le dimensioni ESG. Tra le nuove priorità della divisione HR troviamo in cima all’elenco:
- migliorare la pianificazione della forza lavoro;
- progettare percorsi per la crescita del talento basate sulle competenze;
- rendere più competitvi i piani di Total Reward.
Seguono poi: affrontare i divari salariali, di genere e altri divari di equità; ripensare i piani di compensazione; investire nell’upskilling e nel reskiling della forza lavoro; realizzare strategie di benessere; sviluppare una cultura del lavoro flessibile; ridisegnare le operation delle risorse umane; mettere la sostenibilità al centro del programma di HR Transformation.
Favorire la “partnership” tra persone e organizzazione
Le persone non vogliono più lavorare per un’azienda, vogliono lavorare con l’azienda, dice lo studio. Lavorare in partnership significa rivalutare la relazione tra dipendente e azienda, e di conseguenza, abbracciare diversi contratti di lavoro (gig, stagionale, part-time, full-time) e modelli (in presenza, ibrido, remoto).
Creare sane collaborazioni di lavoro significa affrontare la sfida più grande del lavoro a distanza. La preferenza per l’Hybrid Work è stata indicata quasi dalla metà dei dipendenti, dalle donne più che dagli uomini. Ancora più significativo è il fatto che un dipendente su 3 sarebbe disposto a rinunciare ad un aumento della retribuzione in cambio di un maggiore controllo sul tempo e il luogo del suo lavoro. Per creare partnership efficaci e durature, dunque, sarà indispensabile valutare il modo migliore per offrire opzioni di lavoro flessibile a tutti: il 62% dei dipendenti è disposto a lavorare solo per società che contemplano il remote working o l’hybrid work e il 74% ritiene che la propria azienda avrebbe più successo se adottasse in modo diffuso il lavoro da remoto o ibrido.
Lo studio ha poi messo in luce anche cosa hanno fatto di diverso le organizzazioni che hanno registrato una crescita nel 2020-2021, altro elemento interessante per capire cosa realmente apprezzano le persone sul lavoro: il 36% ha offerto l’opzione di una settimana lavorativa di quattro giorni; il 47% ha adattato le talent strategy per attrarre talenti freelance e altri talenti “non tradizionali”; il 51% ha chiesto ai dipendenti dove vogliono lavorare e cosa serve per lavorare meglio; il 52% ha riorganizzato le strutture in ottica Hybrid Work; il 54% ha istituzionalizzato la flessibilità.
Perseguire il benessere complessivo
Bisogna coltivare una forza lavoro sana offrendo i benefit che contano, dice lo studio. Il ROI del benessere che conta oggi riguarda meno il ritorno sugli investimenti e più ciò che fa la differenza per salvaguardare il benessere attuale e futuro della forza lavoro. Quindi sta ai datori di lavoro l’onere di affrontare le esigenze insoddisfatte dei dipendenti e assicurarsi che siano emotivamente, fisicamente, socialmente e finanziariamente sani: ne è un segnale il fatto che il 36% delle aziende quest’anno ha introdotto una strategia per occuparsi del benessere mentale o emotivo del personale. È una caratteristica intrinseca dell’azienda empatica entrare in contatto con la situazione personale e familiare dei propri dipendenti e supportare attivamente il loro benessere, incoraggiando comportamenti di lavoro sani, gratificanti e sostenibili e offrendo supporto personalizzato nei momenti importanti. Tuttavia, sebbene l’85% dei leader delle risorse umane riconosce la necessità dell’iper-personalizzazione per garantire che i benefit attraggano e trattengano i talenti, solo il 42% pianifica di individualizzare compensi e benefit e il 30% di ri-segmentare la forza lavoro per una migliore personalizzazione. Nonostante tutto, più di un dirigente su tre afferma che la pandemia li ha aiutati a rendersi conto che il proprio investimento nella salute e benessere dei dipendenti ha prodotto un ritorno misurabile.
Promuovere l’employability
Bisogna soddisfare l’esigenza attuale e futura di talenti creando un’organizzazione basata sulle competenze, dice lo studio. Il significativo divario tra domanda e offerta sia di competenze sia, più in generale, di lavoratori ha messo in evidenza il ruolo svolto dalle organizzazioni quali responsabili dello sviluppo professionale futuro delle proprie persone (in inglese “employability”). Oggi più che mai, le organizzazioni sono chiamate a democratizzare il lavoro e le opportunità, instillare una mentalità di apprendimento permanente, aiutare i lavoratori di ogni provenienza e generazione a tendere verso la crescita professionale e personale. Si pone la necessità di progettare percorsi di carriera aperti a tutti i dipendenti idonei al ruolo senza limiti di anzianità per spingere e coinvolgere anche i dipendenti meno motivati, come occorre offrire opportunità per riqualificare la risorsa e permetterle di intraprendere nuovamente un percorso di crescita personale se le sue competenze non sono più in linea con le richieste del mercato o se le sue motivazioni cambiano.
Consentire ai dipendenti di perseguire uno sviluppo professionale e personale diventa dunque prioritario: il 91% dei dipendenti ha affermato di avere acquisito di recente una nuova competenza, sebbene un sorprendente 98% dei datori di lavoro lamenti preoccupanti gap di competenze in azienda. Rovescio della medaglia, la principale preoccupazione dell’HR rispetto al tema del reskilling/upskilling è che un talento al quale sia stato offerto un percorso in tal senso, lasci l’azienda. Questo rischio può essere evitato offrendo ai dipendenti più opportunità per mettere in pratica le nuove competenze acquisite. Circa il 90% delle società ha già o prevede di instaurare un marketplace interno su piattaforma digitale per agevolare la mobilità interna dei talenti.
Dare impulso all’energia collettiva
La pandemia ha accelerato il processo di sviluppo del lavoro e aumentato esponenzialmente l’urgenza di adottare nuovi modelli di business, nuove modalità e nuove tecnologie, afferma il Global Talent Trends Study 2022. Le idee che erano una volta valutate con scetticismo e riluttanza sono ora soluzioni ad alcune delle più grandi sfide del nostro tempo. Quasi tutte le società (97%) prevedono una trasformazione a livello aziendale quest’anno, ma la mancanza di energia dei dipendenti è citata dagli executive, dagli HR e dai lavoratori come la principale barriera per realizzare la trasformazione. Oggi le aziende hanno un’opportunità unica per sbloccare l’energia dei dipendenti riprogettando il lavoro. Chiave per realizzare questa ambizione è costruire una funzione Risorse Umane che abbia un peso in azienda e con un ruolo riconosciuto, e garantire che l’HR Transformation sia centrata intorno alle considerazioni sullo stile di vita dei dipendenti. Il 28,96% delle aziende intervistate dallo studio ha intenzione di riprogettare la funzione HR nel 2022. Supportati da strumenti come AI, blockchain e big data, i leader delle Risorse Umane possono veder realizzate le proprie ambizioni di progettare culture aziendali e programmi basati sui desiderata delle persone.
