I direttori del personale di alcune importanti aziende italiane si sono confrontati sui trend HR e sulle sfide poste alle direzioni Risorse Umane dall’avanzata dell’innovazione digitale in una tavola rotonda dal titolo “L’evoluzione della funzione HR nelle organizzazioni del futuro”, organizzata da Data Management HRM in occasione dell’HR Forum 2017.
Le tecnologie, di fatto, sono già entrate nel business di tutti i giorni. Ma come impattano, nello specifico, nuovi software di intelligenza artificiale, robotizzazione, big data, analytics, cloud e mobile sulle risorse umane e sulla loro gestione? Cosa fanno gli HR manager per mettersi al passo, supportare la trasformazione digitale e facilitare le persone ad accettare il cambiamento di parametri e modalità di lavoro, a coglierne le opportunità senza troppa paura?
Ne è emerso un quadro con molte sfaccettature, che impegna gli HR manager su molteplici fronti, con tanti cantieri di innovazione aperti.
Sono principalmente due i livelli di intervento evidenziati nel corso della tavola rotonda. Il primo è su un piano più culturale, di accompagnamento al cambiamento, e orientato alla individuazione delle competenze per il nuovo contesto digitale, ma valorizzando il “lato umano”. L’altro punta sugli strumenti operativi digitali a supporto di una gestione più innovativa dei processi HR e degli strumenti per lo sviluppo delle risorse umane stesse, in una visione della funzione HR più vicina alle esigenze del business.
Indice degli argomenti
Favorire la contaminazione, coinvolgere i nativi digitali e sviluppare nuove competenze
Reale Mutua assicurazioni, per esempio, ha messo in piedi una piattaforma collaborativa proprio per agevolare le persone a lavorare insieme e favorire la “contaminazione” superando la struttura gerarchica e i silos funzionali, che rallentano lo scambio di informazioni e di best practice e limitano le occasioni di innovazione. Accompagnata anche da incontri formativi sul valore della cultura collaborativa, la piattaforma diventa così un ambiente per far emergere le persone con le competenze in linea con nuove modalità di lavoro. «Il nostro è un settore che sarà molto impattato dalla trasformazione digitale. I ruoli stanno cambiando: per esempio, in prospettiva avremo bisogno figure professionali simili al data scientist che sappiano interpretare il dato anche in modo predittivo. Puntiamo ad accelerare il cambiamento verso una cultura manageriale più social, che permetta anche ai più giovani di esprimersi: se non sono stimolati spesso tendono a omologarsi al sistema, limitando il loro contributo nel diffondere le competenze sull’utilizzo di strumenti digitali», racconta Marcello Bugari, responsabile Academy e Comunicazione interna – Direzione Risorse Reale Mutua Assicurazioni.
Si interroga sulle figure professionali che verranno anche Matteo Melchiorri, Human Capital Officer di Fastweb, società che fa dell’innovazione la propria distintività. Quali competenze ricercare? Quali nuovi ruoli serviranno in futuro per sostenere la strategia dell’operatore? Decisioni difficili per l’HR che vive un momento di forte discontinuità. «La sfida principale, però, è rimettere al centro la persona, e non il processo. La tecnologia in questo senso è un grande abilitatore: la nostra piattaforma HRM raccoglie i dati integrati di ciascuno. Quest’anno per la selezione dei neo-laureati abbiamo introdotto un tool on-line, in grado di restituire ai giovani candidati feedback di orientamento, che li aiutino a posizionarsi meglio in azienda, aumentando la loro employability e quindi la retention».
Le direzioni HR facilitatori del cambiamento culturale
Anche in Air Liquide, che opera nel settore dei gas industriali e medicali, la digitalizzazione è realtà, tanto che la società già utilizza soluzioni applicative interamente in cloud che sostengono modi di lavorare collaborativi. Ed è lì che interviene l’HR: «Il nostro ruolo è di facilitare il cambiamento, essere un supporto per la trasformazione digitale per i nostri mille dipendenti. In particolare con gli strumenti digitali a disposizione, come piattaforme per il performance management e valutazioni più frequenti, possiamo concentrarci sul potenziamento delle soft skill dei dipendenti, relazionali e comportamentali, che servono per affrontare mercati sempre più difficili. Ma c’è ancora diffidenza. Il cambiamento culturale deve partire proprio da noi se vogliamo diffonderlo nell’organizzazione», commenta Davide De Vita, Human Resources Director Air Liquide Italia.
In Avio Aero, il business di GE che opera nella progettazione e produzione di sistemi aeronautici, l’HR sta invece accompagnando il passaggio da una cultura di management orientata al controllo a una cultura basata sull’empowerment delle persone. «Stiamo sperimentando nuovi sistemi digitali di supporto ai processi HR, che agevoleranno il nostro lavoro. In questo modo, essendo alleggeriti nella gestione ordinaria, potremo destinare più energie a progetti in grado di offrire maggior valore aggiunto, sempre più focalizzati sullo sviluppo delle persone», sostiene Barbara Preti, HR director Avio Aero.
Ha sottolineato l’importanza dei valori sottostanti l’uso delle tecnologie anche Alessandra Scotti, HR Director – Process Automation – South Europe Hub Schneider Electric. «Consolidato è l’utilizzo di piattaforme per i processi di performance management, rewarding, sviluppo e formazione. Le tecnologie inoltre ci stanno aiutando a favorire l’inclusione, che è un concetto più forte del solo diversity management. Per esempio abbiamo sperimentato progetti di lavoro coinvolgendo dei Millennial e apprezzato un uso diverso della tecnologia per la collaborazione; utilizziamo anche un’app di recognition con cui i colleghi, a tutti i livelli in campo internazionale, si congratulano reciprocamente per un lavoro ben fatto e ben gestito con un riconoscimento secondo i valori aziendali; usiamo anche altre social platform amplificando la condivisione e la diffusione del sapere aziendale. L’uso di questi strumenti ormai ha preso piede anche fra i senior».
Verso lo smart working e l’organizzazione orientata ai risultati
Che rispetto all’avanzare delle tecnologie la direzione HR sia chiamata a giocare un ruolo attivo e interpretativo del contesto è molto chiaro a tutti. Il lavoro sta cambiando, e serve agevolare nuovi modelli. «Le organizzazioni sono diventate fluide e destrutturate, con gruppi di lavoro che si creano e si sciolgono in base alle esigenze del business, e lo Smart Working ne è una conseguenza – sottolinea Paolo Minotti, Head of Field HR Siemens -. La trasformazione certo riguarda anche noi HR ed è nostro compito trovare gli strumenti di lavoro coerenti e promuovere e favorire lo sviluppo delle competenze».
A questo proposito sta valutando l’introduzione di soluzioni in cloud di performance management e feedback continui, al posto della valutazione tradizionale, anche Prelios, dove a
gennaio parte un primo progetto pilota sullo Smart Working, preparato da un forte investimento culturale: «Siamo tutti in aula da settembre, con 26 moduli da tre giornate ciascuno, perché se la tecnologia è certamente un fattore abilitante per il successo di un modo di lavorare smart, il cambiamento culturale è condizione necessaria e indispensabile, ben consapevoli di quanto una employee experience di qualità possa fare la differenza sui conti dell’azienda», commenta Lara Carrese, Group HR & Organization Director Prelios.
Analisi dei dati, ma con la sensibilità umana
La potenza dei computer oggi si esplica in particolare nella capacità di interpretare grandi quantità di dati e autoapprendere: un ambito che sta aprendo un mondo di nuove opportunità, anche in ambito HR. In Humanitas, che è non solo un importante ospedale ad alta specializzazione, ma anche un centro di ricerca e un’università, l’Intelligenza Artificiale è realtà: l’attività medico-ospedaliera sia quella didattica sono già supportate da sistemi intelligenti, tra cui Watson di IBM come tutor degli studenti (che attingendo alle cartelle cliniche, processa 200 milioni di pagine strutturate). «Le tecnologie facilitano la vita e ci rendono più attrattivi verso i giovani. In questo contesto, la funzione HR si deve focalizzare sulle competenze soft e la loro evoluzione», suggerisce Marzia Giulia Borganti, direttore Risorse Umane e Organizzazione Humanitas Research Hospital, sottolineando l’importanza dei processi di on boarding e di performance management in Humanitas.
Sull’analisi dei dati si basano oggi molte decisioni. Ma quando si parla di gestione delle Risorse Umane serve molta attenzione.
Avverte in generale sulla necessità di una interpretazione intelligente dei dati, alla luce dei singoli contesti, Maurizio Bodano, HR director di Richemont Italia, società cui fanno capo noti brand del lusso come Cartier e Monblanc: «Abbiamo un’ampia disponibilità di dati, che vengono restituiti dai sistemi, ma vanno interpretati correttamente in base al business e alla cultura di riferimento: presi astrattamente i numeri possono non dire niente o anche sviare da una lettura oggettiva della realtà».
Interessante, infine, anche la testimonianza di Laborest Italia, azienda italiana del settore nella nutraceutica appartenente al gruppo spagnolo Uriach, con una crescita del 30% negli ultimi due anni. «Sono stato chiamato a traghettare l’azienda dell’analogico al digitale – racconta Nicola Lavarino, direttore Risorse Umane Laborest Italia -. Abbiamo in poco tempo sistemato i processi interni e quindi stiamo implementando il gestionale di gruppo anche in Italia. Altro esempio è che i nostri 170 agenti dell’informazione presenti sul territorio non girano con folder di carta ma presentano i prodotti, i numeri, video e immagini sui tablet. Non sono mancate le resistenze al cambiamento, ma le abbiamo superate, scoprendo i vantaggi del nuovo modo di lavorare e creando una cultura allineata con casa madre. Conto di accelerare ulteriormente: abbiamo il vantaggio di essere agili e con tanta voglia di continuare a crescere».
