Definire il prossimo stadio culturale e la nuova visione di una org+ richiede un percorso trasformativo verso un proposito più ampio, al servizio del bene comune fondato sull’evolutionary cultural change. Questa capacità crea le condizioni organizzative per portare avanti una missione di tipo eco-sistemico, per implementare modelli di comportamento congruenti e portare vantaggi estesi anche alla collettività. UPS ha puntato proprio su questo aspetto all’interno di un progetto strategico di cambiamento culturale che parte dalla corporate strategy per realizzare un proposito evolutivo.
L’evolutionary cultural change è anche una delle otto Chief Happiness Officer skills certificate dall’Italian Institute for Positive Organizations, in questa rubrica vediamo le diverse prospettive di chi mette in campo queste competenze e abilità assolvendo alle diverse missioni imprenditoriali e manageriali al servizio della crescita positiva. Per comprendere come UPS ha portato avanti questo processo di trasformazione ho raccolto il punto di vista di tre persone che ricoprono tre ruoli diversi: l’Amministratore Delegato Karl Haberkorn, l’HR Manager Laura Mazzolari e la Culture Change Ambassador Barbara Salvadore.
Indice degli argomenti
Il punto di vista dell’AD di UPS
In quale modo una nuova cultura può sostenere il business ed estendersi al bene comune?
Nel 2017 abbiamo avviato un processo di trasformazione a livello globale. Uno dei tre pilastri di questo processo è stato il cambiamento culturale. In UPS, con oltre 110 anni di storia aziendale, abbiamo già una forte cultura e comportamenti basati su valori chiave che sono uno dei nostri punti di forza. Abbiamo riconosciuto che dovevamo maggiormente fare leva su alcuni di questi valori fondamentali come punti di forza “legacy”: integrità, orgoglio e rispetto, performare al meglio in termini di servizio ed efficienza, eccellenza operativa e prendersi cura della sicurezza e del benessere del nostro team. Abbiamo quindi deciso di aggiungere altri punti di forza che ci permettono di trasformarci in un’azienda più agile: essere all’avanguardia su diversità e inclusione, sostenibilità e innovazione; essere più visionari e ispirare; essere capaci di curiosità, apprendimento, sviluppo del talento e condivisione delle conoscenze; focalizzarsi di più sulla fiducia, sul riconoscimento e sull’empowerment. L’enfasi è sul cambiamento culturale, non su una strategia o un cambio di direzione aziendale. Riguarda il modo in cui pensiamo e agiamo, perché i comportamenti e le routine comuni quotidiane costituiscono il tessuto di come ci muoviamo come organizzazione; o per citare Peter Drucker: “La cultura mangia strategia per colazione”.
Quale purpose aziendale e visione organizzativa ci sono dietro questa decisione?
Nel 2020 abbiamo dichiarato il nostro purpose: “Moving the world forward by delivering what matters”. Il nostro vero scopo è definito da un bene comune esterno. Si tratta di avere un impatto sugli altri (moving the world forward) con ciò che conta per loro (what matters). Vediamo il nostro ruolo come facilitatori, desideriamo incoraggiare gli altri: imprese, individui e infine la società, fornendo loro un servizio. Mai come in questo momento, durante una pandemia, siamo diventati fornitori di servizi essenziali con la chiusura di buona parte della nostra economia e ora con la distribuzione di vaccini attraverso la nostra rete logistica intelligente globale.
Il punto di vista dell’HR di UPS
Quello intrapreso da UPS è un processo di profondo cambiamento culturale che ha al centro il tema della ‘Diversity & Inclusion’ come risorsa organizzativa al servizio di un ‘positive change for business’.
Quale ruolo ha la funzione HR come abilitatore di questa evoluzione?
Il cambiamento culturale è un qualcosa che riguarda tutta l’azienda e tutti I livelli ma sicuramente la funzione HR ha un ruolo chiave nell’essere non solo sostenitrice ma anche promotrice attiva del cambiamento. Sono passati all’incirca due anni da quando abbiamo iniziato a muovere I primi passi del nostro viaggio all’interno del cambiamento culturale in azienda. Abbiamo iniziato a fare workshop per parlare di Culture Change, un’iniziativa nata a livello Corporate ma che poi ha visto le realtà locali potersi esprimere come meglio hanno ritenuto opportuno. Un progetto quindi non calato dall’alto ma fatto su misura in base alle esigenze specifiche del territorio e della cultura locale. Oltre alla cultura organizzativa è importantissimo tenere in considerazione le diversità culturali del territorio e capire quale sia la modalità migliore, non solo per divulgare dei concetti ma anche per far si che le persone si sentano ingaggiate. Un cambiamento che non si limita ad essere quello che si vuole osservare che avvenga negli altri e nell’azienda ma che parte dalla consapevolezza che la singola persona si deve mettere in discussione e deve essere disposta ad essere il cambiamento che vuole vedere nel mondo, per citare Gandhi.
Una particolarità di questo progetto è stata quella di vedere coinvolte persone che ricoprono diversi ruoli aziendali, abbiamo così voluto rompere i silos e coinvolgere le persone in base ai loro talenti agevolando gli scambi tra i diversi livelli.
Quali sono gli obiettivi e le metriche per la funzione HR?
Uno degli obiettivi principali in questo momento è quello di sostenere lo sviluppo di un ambiente e un clima che supportino il cambiamento. La funzione stessa HR è impattata nell’evoluzione che la vede più vicina al business e orientata a rendere l’azienda vincente sul mercato. In particolare siamo focalizzati su percorsi trasformativi verso nuovi stili di leadership, che promuovono il cambiamento positivo e che riguardano sia i leader attuali sia quelli che lo diventeranno. La nostra attenzione è estesa a tutte le persone per valorizzarle e farle stare bene in azienda.
Il punto di vista del Culture Change Ambassador
Quale contributo porti dalla scienza delle organizzazioni positive per la progettazione e la messa a terra di questa strategia?
Gli studi intrapresi sulle organizzazioni positive mi hanno permesso di comprendere la logica di alcune dinamiche aziendali e mi hanno guidata nella consapevolezza che il cambiamento è possibile a diversi livelli. In aziende complesse come la nostra è fondamentale indirizzare l’attenzione verso i punti di forza da cui partire per agire il cambiamento e coinvolgere quante più persone possibili che possano essere la leva del cambiamento.
Nel 2019 è partito un progetto di “Action learning” con focus sul “Culture change” che ha dato la possibilità al team dedicato di diffondere e divulgare questi nuovi paradigmi all’interno dell’organizzazione.
Come ingaggiare le persone e farle collaborare per una iniziativa così trasversale? Un’unione sistemica di obiettivi e progetti comuni che valorizza il potenziale di tutti?
L’ingaggio dell’amministratore delegato e di tutto il management di prima linea è stato fondamentale. Proprio come risultato del lavoro fatto dall’Action Learning team nel 2021 partiranno dei progetti pensati per sostenere e favorire il cambiamento a tutti i livelli. L’obiettivo è mettere le persone al centro (+NOI – IO), divulgare le pratiche positive (+chimica positiva – chimica negativa) e favorire una comunicazione più fluida tra tutti i livelli dell’azienda per supportare un clima di fiducia, di ascolto e di scambio continui. La consapevolezza rispetto al fatto che i vecchi modelli valoriali e comportamentali non funzionano più bene tanto quanto prima e che ci sia bisogno di vedere e di agire in modo diverso è un primo grande passo necessario per vivere il cambiamento e il nostro proposito.
Grazie al team UPS e rinnovo l’appuntamento al prossimo articolo in cui parleremo di self energy management.
