Un team auto-organizzato in cui le persone godono di autonomia e imparano ad assumersi la piena responsabilità delle loro azioni e dei risultati. È questo in estrema sintesi il punto di arrivo del processo di trasformazione che ha interessato il team HR di Nespresso Italia, che ha adottato internamente il framework di AEquacy, un design organizzativo che modifica l’impostazione tradizionale delle aziende, ripensandola a partire dalla persona e dalle sue potenzialità.
La nota azienda che commercializza capsule e macchine per il caffè – sbarcata in Italia nel 1999 e che oggi conta 874 dipendenti e 74 Boutique dislocate nelle principali città italiane – è da sempre attenta alle persone (il suo motto è “to make feel people unique and special”, ndr) e ha nel suo DNA una spiccata attitudine all’innovazione e all’agilità, necessaria per chi opera in un mercato competitivo come quello del caffè. Pioniere nel segmento del caffè porzionato, a un certo punto Nespresso ha dovuto fare i conti con l’offerta di capsule dei numerosi attori che via via si sono affacciati in questo mercato. Per non perdere quote, l’azienda ha dato un’accelerata al business e ha trovato modi nuovi di ingaggiare i clienti, lanciare i prodotti, parlare alle persone. In pratica ha deciso di puntare sull’agilità.
Indice degli argomenti
Nespresso: parola d’ordine garantire l’agilità all’organizzazione
E a garantire l’agilità di un’organizzazione complessa come Nespresso gioca un ruolo di primo piano l’HR team italiano. «La nostra non è una funzione di supporto al business – ci ha raccontato Simona Liguoro, HR Director di Nespresso Italia -: è un vero e proprio business enabler. Il nostro obiettivo è essere un high-performance team ed essere speculare al business anche in termini di agilità. Quando mi sono resa conto di essere diventata un collo di bottiglia per l’avanzamento di alcune attività del team HR, che ero solo io a essere ingaggiata in prima linea e che nel mio team le persone avevano voglia di mettersi in gioco, di avere più responsabilità e spazio di manovra, abbiamo deciso di affidarci ad Asterys, l’azienda di consulenza e sviluppo organizzativo che ha lanciato AEquacy, per intraprendere un percorso di trasformazione e permettere così alle persone di tirare fuori il potenziale, per lavorare nel miglior modo possibile, con produttività».
Le esigenze che hanno portato il team HR di Nespresso Italia ad adottare AEquacy sono sostanzialmente tre: accresce il livello di accountability dei membri e la loro capacità di agire in autonomia; creare una struttura di supporto per permettere al team di portare avanti gli obiettivi anche in assenza di un presidio gerarchico; rendere il gruppo più agile e in grado di collaborare efficacemente.
Come ha sottolineato Giovanna D’Alessio, co-founder di Asterys insieme a Stefano Petti, «solo superando i limiti gerarchici che rendono complesse e inefficienti le imprese e insoddisfatti i dipendenti si può aprire la strada a innovazione, collaborazione e performance. La gerarchia rallenta inevitabilmente l’evoluzione delle organizzazioni e causa il fallimento dei progetti di trasformazione che puntano sull’engagement, la leadership, l’Agile e lo Smart Working. Nelle strutture gerarchiche sono adottate solo delle pratiche coerenti con una mentalità di controllo, di separazione: pochi prendono le decisioni, gli altri devono seguire le disposizioni che vengono dall’alto. Per portare avanti le iniziative di empowerment ed engagement è quindi necessario scardinare questo sistema. È su questo principio che si fonda AEquacy, basata su una struttura radiale e paritaria di team auto-organizzanti, e che fa leva su un framework di quattro elementi: contesto abilitante, valori di supporto, sistemi smart e padronanza personale e di team. Quando abbiamo introdotto il design operativo in Nespresso abbiamo deciso di implementare i moduli coerentemente con la sua complessità organizzativa: l’obiettivo non era implementare il modello AEquacy nella sua interezza, quanto piuttosto adottarne alcuni principi, sapendo che l’area HR avrebbe poi continuato ad operare all’interno di un sistema organizzativo più ampio, quello allargato di Nespresso, in cui le regole preesistenti non erano suscettibili di essere completamente cambiate».
«Focalizzazione dei ruoli e responsabilizzazione»
Il progetto, partito nel 2018, ha previsto circa 8 mesi di accompagnamento e formazione per portare a termine la fase di transizione che si è conclusa a luglio 2019.
In questo lasso di tempo sono stati rivisti diversi aspetti che riguardano il processo lavorativo del team HR di Nespresso. Innanzitutto, il modo in cui si interpretano e vivono i ruoli, la comprensione del lavoro svolto dai colleghi, il rispetto della libertà degli altri nel collaborare al medesimo processo. Ma anche la consapevolezza di sapere qual è il proprio contributo al risultato del team e dell’organizzazione, il livello di allineamento su uno scopo condiviso e superiore, il modo in cui il gruppo e i singoli definiscono i loro obiettivi e KPI, coerentemente con lo scopo che si sono dati come team e in linea con le esigenze di business dell’azienda, la modalità con cui condividono le informazioni e si scambiano feedback, nell’ottica del miglioramento continuo individuale e collettivo. E poi c’è la gestione dei meeting e il modo in cui sono prese le decisioni, basato sul consenso, ovvero quel meccanismo che permette di arrivare a una decisione in tutti quei casi in cui non vengono manifestate obiezioni valide.
Il primo modulo di formazione è durato 3 giorni. «In questa fase abbiamo definito i 5 valori che ci avrebbero guidato in tutte le decisioni – ha raccontato Simona Liguoro -: si tratta dei pillar che il nostro team ha giudicato irrinunciabili e in cui credevamo tutti. Partendo da qui sono stati poi ridefiniti tutti i ruoli, da un lato, analizzando e spacchettando le attività che ci competevano sulla carta e, dall’altro, riflettendo sui ruoli e sulle competenze “nascoste”, che si esprimono in maniera inconsapevole. Per esempio, nel mio caso mi sono resa conto che nei tavoli in cui ero coinvolta in modo del tutto naturale facevo leva sulla mia attitudine all’innovazione: questa consapevolezza mi ha permesso di individuare un ruolo che nella pratica avevo già, quello dell’Innovation Catalyst che viene coinvolta ogni qual volta che c’è bisogno di portare l’innovazione in azienda. Inoltre, ho realizzato di essere l’unica persona dell’HR che teneva le relazioni con il management commitee: da qui la nascita di un ulteriore nuovo ruolo».
In questo modo tutti i 10 membri dell’HR team hanno focalizzato le loro responsabilità e i ruoli effettivi che avevano in azienda: questo passaggio permette di svolgere le attività in modo più consapevole e responsabile, e di essere valutati anche sui ruoli “nascosti”, secondo un meccanismo di feedback continuo.
Ma come ha ribadito Liguoro, «in generale non si tratta solo di focalizzazione, ma anche di performance: adesso ciascun membro del team è responsabilizzato sulle sue attività e sa che i risultati dell’intero gruppo di lavoro dipendono dal modo in cui sono svolte e dal rispetto dei tempi pattuiti».
Dopo la fase di avviamento, nei mesi successi è stato istituito un incontro mensile con il team di Asterys per mettere in piedi la nuova metodologia di lavoro, che prevede una riunione settimanale più operativa e una bisettimanale di governance.
«Una volta alla settimana ci riuniamo per rivedere gli obiettivi trimestrali e definire le priorità che permettono di portare valore al business. Ciascuno, in base al proprio ruolo, inserisce su una piattaforma online che utilizziamo per la condivisione gli aspetti di cui si occuperà per il raggiungimento del macro obiettivo. In questo modo ogni membro del team si sente responsabilizzato al massimo: il mancato raggiungimento dell’obiettivo da parte anche di un solo componente in molti casi infatti può compromettere il risultato globale».
Il meeting settimanale permette anche di seguire puntualmente l’andamento delle diverse attività portate avanti dal team e di rivedere, qualora fosse necessario, i carichi di lavoro: «Si innesca un meccanismo di coinvolgimento tale da portare ciascun membro a proporsi per supportare il collega, magari sgravandolo di alcune attività», ha ribadito Liguoro.
Tutto questo permette di avere in qualsiasi momento il polso della situazione su come stiano andando i progetti e anche di rispondere con agilità ai cambiamenti di business, modificando di volta in volta i piani.
A questo meeting “operativo”, si affianca poi l’incontro bisettimanale di “governance” in cui sono discusse le decisioni che hanno impatto su tutto il team, come, ad esempio, i nuovi ruoli da istituire quando si pensa di portare avanti nuove iniziative.
Consent Decision Making: come prendere le decisioni
Secondo quanto previsto dal modello AEquacy, le decisioni sono prese con la metodologia Consent Decision Making: «È il gruppo che decide insieme se un’iniziativa sarà portata avanti, partendo dal presupposto che la si accetti a meno che non ci siano obiezioni valide. Le obiezioni sono valide solo in tre casi: se la proposta può impattare negativamente su un altro membro del team, se la proposta fa allontanare il team dal suo scopo oppure se va contro uno dei valori definiti a monte. Alla base del modello c’è la fiducia e questo meccanismo permette a ogni persona del team di sentirsi libero di esprimere le sue idee e le sue potenzialità e di prendere le decisioni in maniera efficace, perché condivise: tutti sono ascoltati e coinvolti in un giro di pareri, ognuno ha uno spazio per dire la sua», conclude Liguoro.
