Perché oggi si comincia a sentire sempre più spesso parlare di OKR, perché la metodologia basata su obiettiviti e risultati chiave sta prendendo piede? La risposta è legata all’attuale scenario del lavoro, che ha imposto una riflessione su profondi cambiamenti in un contesto che vede milioni di lavoratori italiani alle prese con un “oggetto” ancora poco sconosciuto in Italia prima della pandemia: lo Smart Working. I dibattiti aperti sull’argomento sono numerosi sia per le aziende sia per i lavoratori: com’è cambiata la gestione dei dipendenti? Come si può organizzare bene il proprio tempo? Se lo Smart Working presuppone una forte autonomia del dipendente, come si può tener conto dei progressi senza appesantire i processi di controllo e gravare ulteriormente sulla disponibilità del lavoratore?
E proprio una possibile risposta a domande come queste, incentrate sulla riprogettazione del lavoro considerando gli obiettivi, si trova nella metodologia Objectives and Key Results (OKR), un sistema di gestione capace di apportare benefici in ogni divisione aziendale.
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Che cosa è l’OKR
Si tratta di un modello partecipativo e innovativo, mutuato dalle tech company, che rimodula il processo di lavoro per superare il concetto di “raggiungimento dell’obiettivo” e di valutazione della performance personale fine a sé stessa, inserendola in un’ottica di condivisione dei compiti e dei goal aziendali. Il fine ultimo è rendere tutti i dipendenti partecipi e artefici del successo dell’azienda, e contemporaneamente, padroni del loro tempo. In R-Everse, dove l’innovazione è il cuore pulsante, promuoviamo, sosteniamo e adottiamo questo modello con successo, ma in Italia è ancora decisamente poco diffuso.
Capiamo, dunque, di cosa si tratta.
Il metodo “Objectives and Key Results” in breve
Questa metodologia di management per obiettivi si basa principalmente sull’individuazione di due livelli di obiettivi: gli objectives e i key results.
L’objective è una missione, un obiettivo molto alto e ambizioso che risponde alla domanda “what?”, mentre i key results sono i risultati misurabili necessari per il raggiungimento dell’objective e rispondono alla domanda “how?”. Una volta definiti gli objectives e i key results aziendali, andranno individuati gli OKR di ogni singolo collaboratore o dei team, da condividere poi con tutti i colleghi, a garanzia della massima trasparenza organizzativa. In sostanza, gli OKR di ogni collaboratore o di un team vengono concordati trimestralmente con l’owner del progetto, che può essere il CEO, il manager, o il team leader. Una volta fissato l’objective, si decide insieme quali key results adottare per raggiungere l’obiettivo. Nel periodo successivo seguono dei follow-up di allineamento, ma le persone sono, di fatto, autonome. Alla fine del periodo si arriva alla fase di valutazione e quello che viene misurato è il raggiungimento dell’objective. Considerando che gli objectives si misurano su una scala da 1 a 100, il raggiungimento del 70/80% costituisce già un ottimo traguardo. Infatti, se si centrasse l’obiettivo al 100%, significherebbe che la missione non era abbastanza ambiziosa. I key results, invece, misurati con numeri reali, devono essere raggiunti pienamente e rappresentano la guida che nei mesi di lavoro rende chiaro se la strada percorsa è quella giusta e a che punto si trova ogni team o collaboratore.
Che cosa differenzia gli OKR dai KPI
Gli OKR si differenziano dai KPI. I KPI sono come delle spie nel cruscotto di una macchina: se sono spente, segnalano che sta andando tutto bene e che l’auto sta funzionando, ma non impediscono che la macchina vada a sbattere contro un muro. Con gli OKR, specialmente con i key results, è possibile – una volta che si è intravisto un ostacolo – sterzare prima del crash, sono più flessibili e permettono di collaborare in modo più efficace e trasparente in azienda.
I punti di forza della metodologia “Objectives and Key Results”
Gli OKR non si adattano a un metodo di lavoro tradizionale, bensì a uno per obiettivi: bisogna avere fiducia nell’autonomia dei propri collaboratori e allo stesso tempo incentivare alla cooperazione dei team per il raggiungimento dell’obiettivo unico aziendale. E più che il raggiungimento del risultato, nella metodologia OKR è importante come lo si raggiunge. Inoltre, in un mercato come quello attuale in continua evoluzione, fissare degli obiettivi di medio-lungo periodo è ormai obsoleto. Si evolvono costantemente anche le aziende che vogliono essere competitive: è impensabile, dunque, fissare degli obiettivi “rigidi” a lungo termine. Gli OKR, essendo valutati a livello trimestrale, permettono di stare al passo con le nuove esigenze e le nuove sfide di mercato.
Se gli obiettivi dell’azienda che vuole adottare questa metodologia saranno ben chiari a tutti, sarà molto più semplice promuovere un clima di maggior collaborazione in azienda, facilitando un controllo sul dipendente costante e non invasivo da parte del management. Ci si concentra sui macro obiettivi e ogni key results raggiunto – anche quando si tratta di un obiettivo personale – sarà un successo per l’intera organizzazione, indipendentemente dal raggiungimento dell’obiettivo primario.
Implementare gli OKR, tuttavia, non è immediato: si tratta di una metodologia che ha bisogno di un terreno fertile. Per cui, prima della loro adozione, è necessario considerare un insieme di fattori: serve avere ben chiara la visione aziendale, essere trasparenti, condividere le performance e gli obiettivi di tutti, coltivare la cultura del feedback, che è necessaria per la giusta implementazione degli OKR, avere parametri facilmente misurabili e avere il CEO committed al progetto. Infine è utile ricordare che negli OKR non è prevista correlazione tra gli incentivi economici e il raggiungimento degli obiettivi.
