Project Manager 2.0: come sta cambiando il ruolo del PM nel mondo del lavoro

Con una battuta verrebbe da dire che nemmeno il Project Manager è più quello di una volta: il suo ruolo è cambiato. Tuttavia, stavolta c’è poca nostalgia. Anzi, oggi le aziende avviano (o dovrebbero avviare) i progetti destinandogli del budget, delle risorse, ma soprattutto decidendo quale sia la metodologia di implementazione; in altre parole, quale approccio di Project Management utilizzare. Insomma, come è evoluto il contesto organizzativo, lo scenario complessivo, così anche il modo in cui si realizzano i progetti. E con essi la figura del Project Manager.

Recenti studi eseguiti dal Project Management Institute  (PMI), la community di settore, poi pubblicati nel report PMI Pulse of Profession del 2024, evidenziano come, se anche in constante declino, l’approccio oggi maggiormente utilizzato (con il 44% del totale) sia ancora quello tradizionale che si definisce “predittivo”. Invece, in notevole aumento negli ultimi 3 anni è l’utilizzo dell’approccio “ibrido” (dal 20% al 31% dal 2020 al 2023). All’incirca stabile, con oscillazioni intorno al 24%, invece, l’utilizzo del cosiddetto approccio “agile”.

I principali approcci al Project Management

Per avere un’idea, anche di cosa sia il nuovo approccio “ibrido” che si sta diffondendo rapidamente, è bene provare a fare un punto sugli altri due, che si potrebbero riassumere così:

• L’approccio Predittivo è in teoria consigliato in settori maturi dove non si prevedono frequenti cambi di requisiti da parte del business. In questo scenario. il Project Manager assume un ruolo centrale in tutto quello che riguarda il progetto. Molte ore sono dedicate alla fase iniziale di pianificazione, così da ridurre al minimo il grado di incertezza sulle principali variabili progettuali: tempi, costi e scopi. Ne consegue che il ventaglio di competenze necessarie ad assolvere questo compito sono molteplici ed eterogenee: pianificazione e programmazione delle attività, gestione del budget e dei rischi, controllo dei tempi, leadership e team management, gestione degli stakeholder ecc.
• L’approccio Agile è di norma più efficace se applicato in ambito di innovazione tecnologica o in settori in continuo sviluppo, per via del rapido raggiungimento di obsolescenza che lo caratterizza. Qui, l’attività di pianificazione vera a propria dura qualche ora, essendo frequenti i momenti di confronto tra tutti gli stakeholder di progetto. Per esempio, se consideriamo uno dei framework Agile più diffusi, lo Scrum, vediamo che il Project Manager non è nemmeno contemplato. La sua presenza viene richiesta sulla base delle specifiche necessità di progetto, in particolare nel caso in cui sia necessario il coordinamento di più team. Questo succede non perché il progetto non richieda le competenze da Project Manager, ma perché tali skill vengono trasferite su altri soggetti, principalmente lo Scrum Master e il Product Owner.

Di seguito i problemi che, ad oggi, si presentano come quelli più complessi e sfidanti. E che sono tuttora i più frequenti:

Approccio Predittivo

• Coinvolgimento degli stakeholder: l’organizzazione di questo tipo di progetti non agevola il coinvolgimento gli stakeholder in quanto il top management “delega” la gestione operativa del progetto al Project Manager e non partecipa direttamente alle fasi realizzative dello stesso. In tali contesti il loro livello di coinvolgimento è direttamente proporzionale alla capacità del professionista.
• Feedback tardivi con rischio maggiore che il prodotto finale non soddisfi le esigenze degli utenti. Questo perché in questo tipo di modelli la cultura del feedback non viene di norma promossa (se non al termine del progetto con la consegna del prodotto/servizio). Un cambio dei requisiti in corsa, infatti, potrebbe portare a costi non previsti e quindi una rivisitazione di tutto il piano, generando ulteriore ritardo.
• Errori cumulati: in questo modello le attività progettuali vengono “governate” da uno o più team specifici e il completamento di ogni fase (intesa come insieme di attività), dipende dal completamento di quella che la precede. Per questo motivo gli errori non identificati potrebbero essere trasmessi nelle fasi successive rendendo di fatto più costosa la messa in atto di misure correttive.

Approccio Agile

• Pianificazione a lungo termine: la filosofia agile ci dice che è meglio rilasciare poco, ma di frequente, così da permettere un adattamento continuo al mercato. Con un processo di lavoro del genere può diventare difficile pianificare le attività (e quindi i costi) con un orizzonte temporale più ampio di qualche “sprint”.
• Visione d’insieme: soprattutto in modelli agili evoluti, quelli che ad esempio organizzano il lavoro in squad, tribe ecc – ovvero team suddivisi per specifici prodotto/feature – potrebbe perdersi, nei vari stakeholder di progetto, la visione d’insieme, sia dal punto di vista operativo che dal punto di vista strategico
• Limitata o parziale comprensione dello scope generale del progetto, collegato strettamente al punto sopra.

L’evoluzione del ruolo del Project Manager tra metodologie e competenze

Se si può dire che tali metodologie venivano intese come ‘alternative’ e, di conseguenza, le competenze richieste a un Project Manager erano diverse, oggi la situazione sembra cambiare.

È degli ultimi mesi, dicembre 2024, la notizia secondo cui il Project Management Institute, che nasce come ente certificante competenze nella gestione dei progetti di tipo tradizionale, abbia firmato un accordo con Agile Alliance, la controparte per i progetti gestiti in metodologia agile.

L’obiettivo di questa partnership sembra essere quello di condividere risorse, metodologie e strumenti che permettano di promuovere una maggiore flessibilità nel modo di gestire i progetti. In altre parole, la direzione sembra essere quella che assume un nome solo: ibrido.

Difficile dire se siamo di fronte ad una rivoluzione copernicana, ma certo molto sta cambiando nel modo in cui il Project Manager svolge il proprio lavoro. Per esempio, rispetto a tutta una serie di considerazioni sulle competenze che servono oggi per gestire i progetti.

Nella realtà dei fatti, quello che succede più di frequente è una combinazione di queste metodologie che, di volta in volta, assumono dei caratteri che protendono maggiormente verso uno dei due due modelli. Volendo approfondire, come anche testimoniato dai dati presentati, quando il top management si trova a dover decidere quale modello di gestione utilizzare, la soluzione più frequente è quella che va verso un modello “predittivo” o “ibrido”, meno frequente il caso di “agile”.

Ciò potrebbe essere dovuto alla necessità primaria di contenere il rischio che durante un progetto emergano costi inaspettati, questione che è indice di come, in un mondo che corre veloce, è ancora importante l’elemento pianificazione come mezzo di bilanciamento tra tutte le necessità aziendali.

 A prescindere da quali configurazioni possa prendere la modalità di gestione progettuale, sembra ormai imprescindibile per un Project Manager sviluppare una mentalità quanto più flessibile possibile per adattarsi a un contesto che può cambiare non da progetto a progetto ma da fase progettuale a fase progettuale. Questo potrebbe portare nei prossimi anni a una fusione di tutti i ruoli che fungono da “guida” per il team di progetto e relative attività, principalmente il Project Manager (nel predittivo) e lo Scrum Master (nell’agile). 

Il ruolo Project Manager del futuro: una figura sempre più ibrida

Creare questa figura del domani significa investire nello sviluppo delle competenze che mancano rispetto al proprio background di partenza: un Project Manager dovrà acquisire la mentalità agile mentre uno Scrum master dovrà sviluppare skill in pianificazione, capacità di prendere decisioni e gestione economica. Il Project Manager che riesce a raggiungere questo grado di flessibilità potrebbe risolvere quelli che sono i principali punti deboli di uno e dell’altro metodo.

Nei prossimi anni potremo assistere a nuove sfide progettuali dove la partita dell’ibrido verrà vinta dal Project Manager che avrà il set di competenze più eterogeneo possibile, ovvero da chi riuscirà a garantire il miglior bilanciamento tra adattamento e pianificazione.