Anche per la trasformazione digitale servono qualità che afferiscono all’area dell’intelligenza emotiva. L’approccio al digitale e la sua adozione non richiedono solo competenze tecnologiche, ma un mindset flessibile, trasversale e collaborativo, con chiaro il senso di quello che si fa. Fondamentale è una comunicazione costante da parte dell’azienda sul significato dei progetti, sul valore aggiunto per l’organizzazione, il business e sull’avanzamento lavori, ma altrettanto cruciale è il monitoraggio della dimensione emotiva e comportamentale delle persone coinvolte. Così, predisporre una mappatura del loro livello di adesione e prontezza digitale aiuta a sviluppare un programma personalizzato di empowerment che supporti la messa a terra del progetto stesso. «Il cambiamento non è solo cognitivo, ma è legato anche alle emozioni e alle relazioni delle persone. In ogni progetto c’è da misurare una componente organizzativa e di processo, ma anche una dimensione di commitment ed engagement che, se trascurata, aumenta le probabilità di insuccesso. E i dati parlano di un alto grado di fallimento di progetti di Change Management. La vera sfida oggi non è tanto trasferire tecnologie, ma portare le persone ad adottarle e a contribuire, approcciandosi e pensando in modo nuovo. Per far questo serve un accompagnamento costante che ne monitori il livello di ingaggio e intervenga con azioni di coaching e formazione esperienziale per colmare i gap», spiega Massimiliano Caviglia, Associate Partner di Nextea, società di Management e Consulting.
Altea Federation, il Gruppo che accompagna le imprese nei percorsi di business transformation attraverso servizi di consulenza e tecnologie esponenziali e del quale Nextea fa parte, ha messo a punto dei modelli che utilizzano tool di misurazione di competenze che hanno a che fare con l’intelligenza emotiva. Gli strumenti hanno l’obiettivo di indagare la maturità digitale delle organizzazioni, l’engagement organizzativo, la team efficacy e la confidenza con le digital hard skill. Si tratta di assessment che possono includere anche una mappatura delle competenze legate all’intelligenza emotiva per far emergere i bisogni di empowerment e le caratteristiche funzionali allo sviluppo del digital mindset, in particolare la capacità di individuare le priorità e le aree valorizzabili; l’adattamento del pensiero all’innovazione, la proattività; la resilienza e l’immaginazione rispetto a ciò che ancora non si conosce ma potrebbe essere, come nuovi prodotti e nuovi modelli di business che la combinazione delle nuove tecnologie e i Data Analytics stanno rendendo possibili.
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Come affrontare il cambiamento
Il Gruppo ha iniziato a misurare al proprio interno, attraverso parametri di intelligenza emotiva, l’apertura, la disponibilità e la prontezza dei suoi dipendenti ad affrontare le sfide del mercato e la rapida trasformazione digitale. «Le aziende tendono ad analizzare solo i dati di business e non la complessa macchina umana che c’è alle spalle. Il nostro approccio è invece quello di portare l’intelligenza emotiva come fatto culturale all’interno delle organizzazioni e monitorarla con gli strumenti di People Analytics in modo da strutturare un programma di crescita continuo (long-life learning) per le persone. L’abbiamo fatto noi di Altea Federation, 1.500 A-People in tutto e da un anno e mezzo lo stiamo introducendo nelle nostre aziende clienti», aggiunge Caviglia. A maggior ragione, in una situazione di trasformazione digitale resa più urgente dalla pandemia, le aziende che si dotano non solo di tecnologie, ma anche del giusto mindset vanno più spedite verso un cambiamento ottimale per il business stesso. Infatti, per realizzare la digitalizzazione va allenato un digital mindset che vada al di là del cambio di abitudini di procedure e azioni che, al primo impatto, possono creare resistenze e malumori e che, se non si superano, creano colli di bottiglia con effetti negativi sul business stesso. Serve invece avviare un Active Learning che accompagni i nuovi progetti aziendali, coinvolgendo la Direzione Risorse Umane fin dalla fase di progettazione perché possa attivare azioni di supporto alle persone per allenare un approccio curioso e proattivo, che ne colga il significato sottostante. Per esempio, far capire il valore della raccolta dei dati dalle macchine e dai processi che sembra allungare i tempi, ma che invece serve per anticipare trend e prendere decisioni tempestive, riducendo gli errori, gli sprechi e i ritardi di consegna.
Il ruolo dell’intelligenza emotiva
Nel rapporto “The Future Of the Jobs” del World Economic Forum, l’intelligenza emotiva è indicata come un asset di competenze da inserire nella cultura e nei processi organizzativi e come metodologia di empowerment di capacità funzionali al miglioramento delle performance personali, di team e organizzative rispetto a specifici target e/o Kpi di riferimento. Applicare l’intelligenza emotiva in azienda ha impatti positivi sul clima organizzativo, sulla collaborazione e sui risultati di business. Le analisi del World Economic Forum, su oltre un milione di persone, sostengono che il 90% dei top performer abbiano un quoziente alto di intelligenza emotiva e il 58% sostiene che questa sia responsabile del successo. L’intelligenza emotiva è misurabile e allenabile, è correlata a indicatori di performance come l’efficacia personale, l’efficacia relazionale, la qualità di vita e il benessere. Inserita nei processi aziendali come elemento culturale, aumenta la performance delle persone, la capacità di collaborare, la motivazione e la fiducia in generale e, attraverso la misurabilità, è possibile analizzare dati dinamici e individuare i reali bisogni formativi di una organizzazione. Fiducia, motivazione, predisposizione al cambiamento, esecuzione e collaborazione sono proprio i cinque driver misurati sia nell’engagement organizzativo sia nella team efficacy del modello di “People Value and Change” di Nextea.
Partire dai top performer per capire cosa serve
Al di là della trasformazione digitale, l’approccio seguito da Nextea è di enucleare le caratteristiche di intelligenza emotiva ricorrenti nei best performer dei vari ruoli, per esempio nelle vendite o nel supporto tecnico, cercando di estenderle agli altri collaboratori per migliorarne le prestazioni. «Cerchiamo di far entrare l’intelligenza emotiva nelle pratiche e nei processi di cambiamento, monitorandone la presenza e l’efficacia. Per esempio, uno sviluppatore software con ruolo consulenziale dovrà avere alcune qualità relazionali, di ascolto e di proattività che si possono allenare tanto quanto le competenze tecniche e tecnologiche. Ciò che conta è riconoscerne l’utilità e l’allenamento necessario con Coaching e Active Learning», spiega Caviglia.
Cambia il ruolo dell’HR
Con un simile approccio cambia anche il ruolo dell’HR che diventa driver del cambiamento perché accompagna le persone in progetti di cui diventa egli stesso sponsor, coinvolto fin dall’inizio al tavolo della progettazione e non ex post, come ancora avviene in molte realtà aziendali quando si introducono progetti di innovazione e di Change. «Un modo per cambiare il ruolo dell’HR può essere proprio quello di dimostrare le correlazioni tra indicatori di intelligenza emotiva e risultati di business. Con numeri alla mano diventa più facile per l’HR essere influencer anziché follower ed entrare nel vivo delle decisioni strategiche», sottolinea Caviglia. È infatti possibile fare una misurazione dinamica delle caratteristiche vincenti per il business e la produttività e con algoritmi di Intelligenza Artificiale è possibile fare delle previsioni della forza lavoro necessaria (Predictive Analysis) per raggiungere determinati risultati. «In sostanza, si tratta di far capire che dietro i numeri ci sono persone e dimostrare che è misurabile anche ciò che è generalmente considerato intangibile, con dati oggettivi», conclude Caviglia.
