L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano l’aveva predetto: lo Smart Working è qui per restare e col ritorno alla normalità prenderanno forma nuovi modelli di lavoro ibrido, un mix tra attività in presenza e attività a distanza, progettati per conciliare le esigenze delle persone con gli obiettivi di produzione e di sostenibilità. Che questa sia la strada da percorrere lo conferma anche uno studio dell’Associazione italiana per la direzione del personale (Aidp) stando al quale il 58% delle circa 850 aziende intervistate ha manifestato difficoltà ad assumere o trattenere i dipendenti se non viene loro garantito lo Smart Working. Così come oltre l’88% delle imprese ha confermato di proseguire con la possibilità del lavoro da remoto anche dopo la fine dello stato di emergenza, tendenzialmente in una modalità ibrida: almeno 2 giorni a settimana per il 38% delle aziende e almeno 1 giorno a settimana per il 14%, in percentuali minori c’è anche chi prevede dai 3 ai 5 giorni di presenza mensile fino ad un solo giorno.
Se è dunque ormai abbastanza diffusa la consapevolezza che il lavoro ibrido abbia in sé le potenzialità per migliorare il work-life balance e il benessere dei dipendenti creando employee experience personalizzate, uno studio McKinsey aggiunge un nuovo elemento all’elenco dei vantaggi: il lavoro ibrido supporta i processi di inclusione in azienda.
Indice degli argomenti
Lavoro ibrido e sostenibilità sociale vanno a braccetto
In generale, allineandosi a quanto detto sopra, la ricerca McKinsey, realizzata intervistando 1.345 lavoratori in tre continenti − Nord America, Europa e Australia − nel novembre 2021, evidenzia che più di quattro persone su cinque (85%) che hanno lavorato su modelli ibridi negli ultimi due anni preferiscono mantenerli in futuro. Un dato certamente significativo per il leader aziendali, attualmente alle prese con l’aumento esponenziale di casi di burnout e il fenomeno della Great Resignation, e col quale dovrebbero fare i conti ipotizzando anacronistici ritorni allo stato quo ante Covid-19. Ma oggi c’è un motivo in più per guardare al lavoro ibrido con interesse: questa nuova modalità di lavoro genera un impatto positivo sugli sforzi in materia di diversità, equità e inclusione, nonché sulle prestazioni, sostiene McKinsey.
Secondo la ricerca, se la preferenza verso il lavoro ibrido si manifesta forte in tutti i settori, aree geografiche e i confini demografici, alcuni gruppi tradizionalmente sotto rappresentati hanno evidenziato una preferenza ancora più forte per questo modello: i dipendenti con disabilità hanno mostrato l’11% in più di probabilità di preferire il lavoro ibrido rispetto ai dipendenti senza disabilità; più del 70% di uomini e donne ha espresso forti preferenze per il lavoro ibrido, ma i dipendenti non binari avevano il 14% di probabilità in più di preferirlo; i dipendenti LGBQ+ hanno registrato il 13% in più di probabilità di preferire il lavoro ibrido rispetto ai loro colleghi eterosessuali.
Inoltre il 71% di coloro che preferiscono il lavoro ibrido ha affermato essere probabile che cercherà altre opportunità se questa modalità non dovesse essere disponibile dove lavora ora. Tra questi si rilevano nello specifico alcuni gruppi: i dipendenti più giovani (18–34 anni) hanno manifestato il 59% in più di probabilità di andarsene rispetto a quelli più anziani (55–64 anni); i dipendenti neri il 14% di probabilità in più rispetto ai loro colleghi bianchi; i dipendenti LGBTQ+ il 24% in più di probabilità rispetto agli eterosessuali; le donne il 10% in più di probabilità rispetto agli uomini; i dipendenti che si identificano come non binari il 18% in più rispetto a uomini e donne; infine i dipendenti con disabilità con il 14% in più di probabilità di andarsene rispetto ai dipendenti senza di esse.
Certo, commenta McKinsey, se è vero che idealmente un’organizzazione dovrebbe fornire un contesto inclusivo nel quale i lavoratori si sentano a proprio agio nel condividere aspetti più intimi della propria persona, questi numeri ci dicono che gli ambienti di lavoro ibridi, nei quali vi è la possibilità di operare al di fuori degli spazi comuni, possono alleviare parte della tensione legata agli eventuali sforzi del dipendente per nascondere una disabilità, un’identità di genere o un orientamento sessuale.
Lavoro ibrido e sostenibilità sociale, tre pratiche per creare un sistema inclusivo
Se dunque la possibilità di isolarsi non è in realtà la soluzione per affermare la sostenibilità sociale in azienda, bisogna anche ammettere che sfruttare i vantaggi di una cultura del lavoro ibrida più inclusiva, al di là della distanza fisica e psicologica, è un lavoro difficile e delicato. Per questo motivo McKinsey si è spinta oltre indagando a quali pratiche di inclusione i lavoratori ambiscono, e che i leader dovrebbero considerare come priorità in contesti di lavoro ibrido, e non solo. Perché, rileva sempre lo studio, indipendentemente dal modello di lavoro, le culture organizzative inclusive che promuovono la fiducia e il senso di supporto aumentano la fidelizzazione, la collaborazione, la soddisfazione sul lavoro e non ultimo la sua capacità di attrarre i talenti: quando un’organizzazione è inclusiva esiste il 47% di probabilità in più che i dipendenti rimangano in un’organizzazione, il 90% di probabilità in più che i dipendenti facciano di tutto per aiutare un collega, il 7% che i dipendenti dicano che la loro organizzazione ha prestazioni elevate.
Quali sono dunque le pratiche di inclusione convalidate scientificamente che le organizzazioni dovrebbero impegnarsi a migliorare come parte di un modello di lavoro ibrido secondo i lavoratori? In risposta a questa domanda è emerso un chiaro consenso in tutti i gruppi demografici intorno a tre aree: attenzione al work-life balance, team building, rispetto reciproco.
È importante notare, sottolinea McKinsey, che il modo in cui i diversi gruppi e individui sperimentano queste pratiche può variare notevolmente, complicandone l’attuazione. Il sostegno alla vita lavorativa, per esempio, potrebbe significare un congedo parentale per alcuni dipendenti impegnati nella cura dei familiari e per altri potrebbe significare orari più flessibili per perseguire le passioni personali. Tuttavia, durante la pandemia, gli intervistati che hanno lavorato su modelli ibridi hanno visto miglioramenti in queste tre aree e i leader dovrebbero considerarli la spina dorsale di qualsiasi modello di lavoro ibrido. Vediamole più nel dettaglio.
Attenzione al work-life balance
Questa dimensione fa riferimento alla capacità di dimostrare apprezzamento per tutta la sfera non lavorativa, che riguarda le persone (interessi, famiglia, ecc). La pandemia ha spinto i dipendenti a rivalutare ampiamente i propri compromessi tra lavoro e vita privata, spiega McKinsey: quasi il 60% degli intervistati che lavorano su modelli ibridi ha classificato il supporto al raggiungimento d’equilibrio tra lavoro e vita privata tra le principali pratiche di inclusione che vogliono che le loro organizzazioni migliorino.
Team building
Favorire senso di fiducia, la collaborazione e un sano conflitto tra i membri del team. È questo che rientra in questa dimensione. Il lavoro a distanza può anche portare a una collaborazione più statica e isolata. Alla luce di tali effetti, argomenta lo studio, non sorprende che la metà degli intervistati abbia attribuito grande importanza alla creazione di team più forti. Tra gli elementi connessi è emersa anche l’importanza di integrare nuovi membri del team in ambienti di lavoro ibridi. Alcuni manager lo fanno creando dei momenti di confronto ogni volta che un nuovo membro si unisce al team, per dialogare su stili di lavoro, preferenze e ruoli all’interno del gruppo.
Rispetto reciproco
Infine, c’è il rispetto reciproco, che consiste nel mostrare sincera preoccupazione per il benessere di tutti i dipendenti e impegno dei dipendenti a trattarsi a vicenda in modo equo e rispettoso. Nel lavoro ibrido le interazioni di persona sono minori, di conseguenza può essere più difficile sentirsi connessi con i colleghi, ed è più facile che si verifichino problemi di comunicazione. Secondo i ricercatori è dunque importante esercitare il “rispetto reciproco”, nominato tra le tre pratiche di inclusione prioritarie suggerite dai dipendenti, in particolar modo al manifestarsi di eventi di incomprensione legati alle distanze. Per incoraggiarlo gli intervistati individuano due modalità: favorire la conoscenza tra colleghi e informarsi sulle esigenze dei lavoratori con un approccio sempre più personalizzato; promuovere una cultura che incoraggi i dipendenti a imparare l’uno con l’altro considerando gli errori come opportunità per individuare ciò che può essere migliorato.
