Un Product Group, la Green Technology Solutions (GTS) di Marelli, con headquarter a Gunma, località nei pressi di Tokyo, cui fanno capo 8mila dipendenti distribuiti in 20 Paesi, con una presenza importante in Messico, Giappone, EMEA , USA, China, Thailandia. È questo il perimetro su cui ha lavorato il Vice President HR, Andrea Franco, italiano di Torino, per potenziare la cultura della sicurezza in azienda, con il programma di leadership “Safety First!”.
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Marelli: una realtà, tante anime
Capire la reale portata di questa iniziativa è tutt’altro che immediato, per farlo servono alcune informazioni di contesto.
Come ci ha raccontato Franco, «la GTS si occupava in passato della produzione di componenti dei sistemi di scarico delle vetture ICE. Nel corso degli ultimi due anni per decisione Aziendale ha incorporato progressivamente altri due Product Groups, la Cabin Comfort – che si occupa di produrre componenti per i sistemi di condizionamento della vettura – e la Thermal Solutions, il cui raggio d’azione sono i sistemi di raffreddamento, sia per i veicoli tradizionali sia per quelli elettrici o ibridi (per esempio produce i Battery Cooling Plate, ovvero i sistemi di raffreddamento delle batterie delle vetture elettriche, ndr). Da questo consolidamento è nata New Green Technology Solutions, azienda che è in grado di fornire ai propri clienti soluzioni molto avanzate in ambiti estremamente ampi del settore della componentistica automotive».
Who's Who
Andrea Franco
Vice President HR di Marelli
Ma non finisce qui perché, come già anticipato, si tratta di un Product Group Multinazionale con un cuore giapponese importante ma che applica concetti di diversity management molto avanzati ed una struttura manageriale, di produzione e ricerca e sviluppo molto distribuita a livello mondiale, con lingue, differenze culturali e di stili manageriali non trascurabili. Questo è conseguenza di una scelta consapevole di quanto può essere benefica una gestione rispettosa della diversity ai fini dei risultati da raggiungere e che viene di fatto “indotta” anche dalla complessità di prodotto, tecnologia e clienti.
«L’area Exhaust si caratterizza per la saldatura dell’acciaio, che potenzialmente presenta molteplici criticità di gestione dal punto di vista della sicurezza. Le Aree del Thermal e Cabin Comfort (sistemi di raffreddamento) operano invece nel campo della saldatura dell’alluminio con problematiche simili termini di Safety. Il campanello d’allarme è suonato nel primo trimestre del 2024, quando si sono verificati alcuni incidenti (per fortuna non gravi). A fronte di questa situazione non ci si poteva affidare solo allo Stellone, alla fortuna. Era necessaria una immediata azione per fermare sul nascere il fenomeno».
I capisaldi del progetto “Safery First!” della divisione GTS di Marelli
Ed è così che è stata presa la decisione di portare avanti l’iniziativa “Safety First!”, declinata in un piano di comunicazione e un programma di formazione e coinvolgimento molto articolati. Un progetto che parla di una collaborazione a più mani e che è stato calato in diversi Paesi, presentando quindi una complessità di gestione che lo rende estremamente sfidante, come ha ribadito Franco: «Il percorso di sensibilizzazione è cominciato con una comunicazione a tutti i dipendenti inviata all’inizio di marzo dal nostro Presidente, Shuji Kobayashi; una lettera in cui ha ribadito l’importanza che ha il tema della sicurezza, diventandone lui stesso il primo promotore e fautore, tracciando una roadmap. Il passo successivo è stato poi portato avanti con il Management di GTS per costruire i valori della “leadership in safety”, a cui ispirarsi per raggiungere l’obiettivo “zero incidenti” in poco tempo».
Questo delicato passaggio – gestito con una serie di workshop (il primo si è tenuto il 22 marzo 2024 a Venaria Reale, in provincia di Torino, sede da cui opera il team di Andrea Franco), organizzati con il supporto di Methodos, che «ha fornito competenze e tecnologie di formazione e Change Management necessarie per innescare il cambiamento culturale», e Fondazione LiHS (leadership in health & safety) di Saipem, «il cui core è proprio la formazione in campo sicurezza» – ha di fatto sancito il coinvolgimento dei Manager, che hanno posto anche le loro firme su un documento di commitment sul tema della sicurezza della salute a tutto tondo, «non solo quella che ha a che fare con le attività specifiche in azienda, ma anche quella che ha a che fare con aspetti fisici e mentali, compresa la gestione dello stress».
Un progetto che tocca quindi diversi aspetti e che, come ha sottolineato Alessio Vaccarezza, CEO di Methodos, «ha un impatto diretto e concreto sulla salute e sulla vita delle persone. E questo richiede lavorare per sviluppare e diffondere una vera cultura della sicurezza in azienda ed esserne parte integrante ci rende particolarmente orgogliosi: affianchiamo molte aziende e leader in tanti percorsi di cambiamento, trasformazione o evoluzione, ma quella che sta portando avanti Marelli con il team di Andrea è una sfida anche per noi e ci teniamo particolarmente a vincerla».
Who's Who
Alessio Vaccarezza
CEO di Methodos
Da un lato, quindi, tutela della salute dei lavoratori sul posto di lavoro, sia esso un’officina o un ufficio, ma anche trasferimento di valori che vanno oltre l’azienda, e che sfociano nella salvaguardia di altri aspetti, con un occhio di riguardo anche al distress management.
«Per trasferire i valori nei vari stabilimenti sono stati organizzati dei workshop regionali in ogni Country, con una strategia sviluppata a sei mani da Methodos, Fondazione LiHS di Saipem e Mylia, il brand di The Adecco Group che si occupa di formazione e sviluppo per individui e aziende. A cascata è quindi partita l’attività formativa, che sostanzialmente è stata gestita con trainer locali, e con il supporto in remoto di trainer specializzati, coinvolgendo tutti gli operatori e le persone dei vari siti, siano essi centri di sviluppo oppure plant. Il percorso è ancora in fieri, negli ultimi giorni si è tenuto ad esempio il workshop regionale in Thailandia, e per gennaio è previsto quello in Cina».
Nella pratica, Methodos e la Fondazione di Saipem hanno avuto un ruolo chiave nella mappatura dei bisogni formativi a livello di Country/Plant e nella traduzione in piani formativi sostenibili ed adeguati rispetto ai fabbisogni emersi.
«Il cammino intrapreso sembra essere quello giusto, considerando che da maggio non si sono verificati incidenti in area Emea, la prima regione su cui è stato portato avanti l’intero percorso (workshop regionali, workshop di stabilimento e formazione). Lo stesso vale sul resto del mondo da giugno gli incidenti si sono azzerati: stiamo festeggiando in questi giorni sei mesi di zero incidenti a livello mondiale».
Il prossimo passo, sempre con il supporto di Methodos, vedrà la somministrazione ogni 3-4 mesi di una survey per rilevare il grado di interiorizzazione dei valori e dei comportamenti sicuri, per individuare eventuali interventi per correggere, indirizzare, velocizzare il processo.
Marelli, una strategia che ruota attorno al concetto di “safety leadership”
Un punto fondamentale è il lavoro fatto sulla “safety leadership” che ha posto il tema della sicurezza nell’agenda del management, con l’obiettivo di rendere il rispetto delle regole e degli standard (ad esempio, indossare i sistemi antinfortunistici, come scarpe, occhiali e tappi nelle orecchie) una precondizione allo svolgimento di qualunque tipo di attività. Quello della leadership della sicurezza è un aspetto talmente centrale che le operation review mensili con l’Amministratore Delegato Kobayashi iniziano mostrando con il dato della sicurezza, proprio perché si tratta di un prerequisito, seguono i risultati economici, di qualità, ecc…
«Adesso c’è una vera e propria vigilanza sui comportamenti, che aiuta le persone a prendere atto di quello che è realmente importante, per poi cambiare gradualmente il loro atteggiamento – ha ribadito il Manager -. Farlo richiede un lavoro su tutti i livelli della leadership, partendo dall’alto per poi arrivare anche sui manager. Questo perché tutti, indistintamente, non solo devono diventare promotori della sicurezza, ma devono essere essi stessi un esempio in tal senso. Per portare avanti un progetto come il nostro serve il commitment del Top Management, e quindi una sincera adesione, per creare le condizioni affinché le cose accadano. Si tratta di una catena, ogni nodo è collegato all’altro, se manca quello precedente la catena si spezza, non si riesce ad andare avanti».
La sostenibilità della salute: un obiettivo di business che fa bene alla collettività
«I check periodici e la definizione di un conseguente piano d’azione sono fondamentali per continuare ad alimentare il percorso “Safety First!”, che non si esaurisce semplicemente nel registrare degli indicatori positivi. Quello su cui puntiamo è far maturare negli individui una consapevolezza sulla sicurezza da portare anche fuori dall’azienda, traducendola in comportamenti responsabili nella vita quotidiana, dal modo in cui si guida, ad esempio, al modo in cui ci si alimenta, concentrandosi sulla cura di se stessi», ha sottolineato Franco.
La volontà di Marelli è portare l’attenzione a un livello superiore, andando a toccare la sfera della sostenibilità della salute del lavoratore. «Da un lato c’è la sicurezza che deve essere assolutamente garantita, dall’altro c’è la persona e una presa di coscienza collettiva, che va oltre i confini strettamente aziendali. Il prerequisito fondamentale è lavorare per garantire all’interno dei confini dell’azienda condizioni tecnologiche e ambientali congrue tali per cui, salvo fatti eccezionali, non governabili e non preventivabili, c’è un livello di sicurezza alto. A seguire si lavora guardando anche al di fuori dell’organizzazione e in prospettiva di lungo periodo. Per far questo si lavora sul mindset, sul modo di pensare, sul modo in cui ogni individuo si pone rispetto al tema della sicurezza e della salute ,ed alla fine ,sul modo di rapportarsi con il proprio ambiente di lavoro e il mondo attorno a se’», ha concluso il Manager.
Nasce da qui la necessità di comunicare e fare formazione (continua) nel modo giusto, partendo dai capisaldi di Marelli e dall’altra, attraverso strumenti e metodologie, ma anche l’esigenza di coinvolgere e portare avanti una cultura della sicurezza in azienda, per arrivare alla piena presa di coscienza di ogni individuo del valore rilevante che ha il suo contributo sul risultato finale.
Come ha ribadito Vaccarezza, «affrontare una sfida culturale significa lavorare sulla mentalità e comportamenti delle persone a partire dai leader e troppo spesso si commette l’errore di pensare che basti semplicemente un po’ di formazione e un po’ di comunicazione, ma poi il cambiamento inesorabilmente fallisce. Il Change Management non è questo, serve costruire e sostenere nel tempo un ambiente che abiliti un certo modo di pensare, di comportarsi e quindi di guidare e di lavorare ed è impossibile senza misurazione continuativa, ingaggio diffuso e in vari livelli, leadership visibile e consistente».
