A spingere Unieuro a intraprendere un percorso di trasformazione è stata la sua forte propensione a evolvere e ad adattarsi costantemente, che, come sottolinea il suo, Chief Human Resource, Paolo Botticelli, «è la chiave di volta per competere in un mercato complesso e molto frammentato come quello della distribuzione di prodotti di elettronica di consumo ed elettrodomestici, che continua per sua natura a sollecitare il cambiamento».
Who's Who
Paolo Botticelli
Chief Human Resource Officer di Unieuro
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Il piano strategico di Unieuro va di pari passo con il Change Management
Nel 2021 è stato quindi lanciato un nuovo piano strategico chiamato Omni Journey, con l’obiettivo di offrire al cliente una esperienza di acquisto omnicanale, distintiva e personalizzata. Il piano, oltre a tracciare l’evoluzione del business, ha avviato anche un percorso di accompagnamento per l’organizzazione e i 5mila dipendenti che oggi lavorano un Unieuro, per lo più distribuiti nei 260 negozi diretti del retailer. Nel 2023 c’è stata poi un’integrazione e il piano è stato ribattezzato Beyond Omni Journey, a sottolineare la necessità di essere pronti e reattivi ad agire e laddove possibile anche anticipare i trend di consumo e le innovazioni tecnologiche.
«Negli ultimi anni – racconta il Manager – abbiamo fatto forti investimenti per il raggiungimento degli obiettivi strategici e per far evolvere anche il nostro modus operandi, cercando di gestire un percorso trasformativo che fosse sempre più integrato e cross funzionale, sinergico e consapevole a tutti i livelli dell’organizzazione, ma sempre focalizzato sulla centralità del cliente. E lo abbiamo fatto partendo da un assunto: questo tipo di trasformazione richiede un percorso culturale e occorre far sì che i principali promotori siano i manager che devono diventare dei leader del cambiamento. Questo anche perché se è già critico superare le resistenze al cambiamento in contesti che non funzionano, lo è ancora di più in realtà come la nostra che registrano una crescita costante e raggiungono risultati positivi ogni anno. E quindi acquista ancora più peso comunicare e accompagnare il cambiamento, che potrebbe essere più difficile da far accettare e interiorizzare».
Quello su cui quindi ha lavorato Unieuro, con il supporto di Methodos – la società di consulenza che ha accompagnato l’azienda lungo tutto il percorso di cambiamento – è mettere le persone nella condizione di esplorare nuovi modi di fare le cose e percorrere nuove strade, «e lo abbiamo fatto partendo dalla definizione di un nuovo modello di leadership, unico e condiviso, inteso non come un fine ma un mezzo per guidare e indirizzare i comportamenti delle persone in una direzione che consente di accompagnare in maniera efficace il cambiamento che stiamo approcciando e raggiungere gli obiettivi strategici prefissati. E il riverbero ovviamente non poteva non diffondersi anche su tutti i diversi processi che guidano la gestione delle risorse umane, dalla selezione alle performance, dalla formazione allo sviluppo».
Come sottolinea Alessio Vaccarezza, CEO di Methodos, il vero punto di forza del progetto di Unieuro sta nel fatto che «non ha inseguito un cambiamento, ma lo ha disegnato fondendo strategia e persone in una dimensione unica dando così vita a un percorso di evoluzione trasformativa che ha richiesto oltre a una grande capacità di visione da parte del Top Management, anche una grande capacità di mettersi in discussione e di evolvere nel modo di pensare, nei processi e nei comportamenti a partire dai leader e dalla funzione HR per diffondersi nell’intera organizzazione».
Who's Who
Alessio Vaccarezza
CEO di Methodos
Convinti quindi che senza il coinvolgimento delle persone qualsiasi iniziativa rischia di fallire, il percorso di Unieuro è partito da un momento di ascolto bidirezionale in cui dipendenti e prime linee hanno lavorato insieme per definire il nuovo modello di leadership e tracciare le caratteristiche e i comportamenti dei manager che consentono di realizzare il piano strategico e raggiungere gli obiettivi prefissati. Al contempo è stato portato avanti un percorso con i direttori di funzione, attraverso dei workshop organizzati, per comprendere anche il loro punto di vista e capire su quali aspetti era prioritario lavorare, considerando che erano i diretti interessanti che avrebbero dovuto agire il nuovo modello e farlo proprio.
«Tutto questo – continua Botticelli – ha portato alla definizione di una serie di comportamenti che fanno capo a tre ambiti – business leadership, people leadership e change leadership -, che trovano poi una diretta correlazione nelle tre aree del modello: leading business, leading people, leading change. In particolare, la prima pone l’enfasi sull’attenzione alla performance e al successo, al prendere decisioni coraggiose e alla visione trasversale dell’intera organizzazione; la seconda sullo spirito critico, l’orientamento alla crescita personale e del team, l’empowerment delle persone e l’approccio collaborativo; l’ultima fa riferimento alla capacità di trasmettere il messaggio, far interiorizzare e promuovere la cultura del cambiamento. Il tutto in coerenza con le istanze valorialiche ci contraddistinguono da sempre: la passione e la positività, la responsabilità e la coerenza».
Rivedere i processi HR in ottica di business
A giugno 2023, una volta consolidato, il modello è stato calato su tutti i processi HR, dall’onboarding al performance management. Ad esempio, sono state riviste le logiche alla base del processo di valutazione delle prestazioni, garantendo coerenza con il Modello di Leadership.
«Il nostro obiettivo è far vivere il modello ed è per questo che abbiamo lavorato sui processi e sull’accompagnamento delle persone, in modo consapevole. E affinché il tutto si compenetrasse era necessario capire come il management si posiziona per comprendere su quali ambiti lavorare e su quali porre di più il focus, lavorando al contempo sui team, ma anche in maniera individuale, costruendo dei percorsi anche sartoriali, considerando che i bisogni possono essere diversi e che a volte potrebbe essere necessario potenziare i tratti che fanno capo al leading people, e altre quelli che si riferiscono al leading change».
Ecco perché è stato necessario portare avanti un processo di Development Center, partendo dal coinvolgimento diretto dei C-level, per poi andare a lavorare a cascata su tutte le persone di Unieuro.
Tra corsi in aula su tematiche trasversali – dalla gestione del team alla leadership – e momenti di crescita individuale e di coaching sono stati definiti dei percorsi partendo proprio da quanto emerso dal Development Center e dal confronto tra i responsabili e la Funzione HR.
«Per quanto riguarda poi l’area del Performance Management – ricorda il Manager – non ci siamo limitati a cambiare il contenuto della scheda di valutazione, ma è stato un lavoro per creare una cultura della valutazione che fosse funzionale e coerente con il modello di leadership, che rispecchiasse l’attenzione alle persone, la volontà di far crescere e valorizzare i dipendenti, di mettersi in discussione, ma in senso sempre positivo. È stato un percorso di Change importante, che ci ha portati a focalizzarci sulla cultura che deve accompagnare il processo di Performance Management, con cui abbiamo anche presentato a tutta la popolazione aziendale le nuove schede di valutazione».
Un nuovo posizionamento per la Direzione HR di Unieuro
Sulla scorta del nuovo piano strategico, la Direzione HR di Unieuro ha cambiato pelle ed è a tutti gli effetti diventata un Business Partner che insieme all’IT accompagna il cambiamento, che richiede da un lato la cultura e dall’altro gli strumenti.
«Da una funzione di supporto, ci siamo trasformati in un vero e proprio partner nelle sfide strategiche che accompagna l’azienda dal punto di vista della visione, del mindset, dell’organizzazione interna, e ipotizzando anche di introdurre figure che prima non erano previste.Oggi riportiamo direttamente al Country Managercon cui abbiamo un costante confronto. Così come lo abbiamo anche con tutti i nostri stakeholder, che sono stati coinvolti anche nel percorso di riorganizzazione della Funzione HR, sottolineando gli aspetti da preservare e quelli nuovi su cui puntare. Questo lavoro ci ha aiutato a definirne i perimetri e le responsabilità, che in alcuni casi si trovano lungo un confine sfumato con i manager».
Obiettivi e vision della Direzione HR sono stati identificati con un lavoro corale che ha coinvolto tutte le 25 persone che a oggi fanno parte della Funzione: «Abbiamo definito insieme cosa vogliamo diventare, cosa vogliamo essere e quale deve essere il mindset in una serie di workshop. È stato un passaggio importante perché ha reso ciascuno di noi parte di questa evoluzione, con un livello di ingaggio altissimo».
Il modello di cascade alla base del percorso di Change Management di Unieuro
Alla base di tutto il percorso che Unieuro ha portato avanti c’è quello che Paolo Botticelli definisce il “modello di cascade”, che è stato costruito in partnership con Methodos: «Si tratta di uno schema in cui crediamo molto e che stiamo applicando su più fronti; questo approccio prevede il fortissimo coinvolgimento del management nella condivisione dei messaggi importanti per l’azienda. Che si tratti della strategia aziendale, della nostra survey di clima interno o delle importanti novità che stiamo affrontando, riteniamo che i manager dell’azienda abbiano un ruolo chiave nel garantire la condivisione delle informazioni e quindi l’ingaggio di tutta la popolazione aziendale, attraverso dei momenti dedicati in cui vengono anche favorite le interazioni, il coinvolgimento e in generale il dialogo e l’ascolto».
Le ulteriori opportunità future
In un contesto di fortissima trasformazione, l’azienda oggi sta affrontando un ulteriore stimolante cambiamento: infatti con l’arrivo di FNAC-Darty si aprono per Unieuro ulteriori importanti opportunità. «Entriamo a far parte di un gruppo solido, con respiro internazionale, che ci ha scelto proprio per la storia di successo che abbiamo costruito nel tempo – racconta Paolo Botticelli e prosegue dicendo -. Noi come funzione HR siamo uno dei Team già coinvolti in modo importante nei momenti di confronto e siamo certi che questi scambi arricchiranno ulteriormente il percorso che stiamo facendo».
