La People Strategy guida il cambiamento di Würth Italia. Il programma “HREvolution” parte nel 2018 per innescare un cambiamento organizzativo, che chiama a raccolta risorse, strumenti, cultura, metodi e modi di lavorare per costruire una nuova relazione con il cliente, omnicanale e customer centric. «In azienda diciamo “A ognuno la sua Würth”, proprio in una logica di ascolto e personalizzazione del prodotto, del servizio e del canale. Intendiamo lo stesso concetto di inclusività in maniera estesa, non solo verso le risorse interne, ma anche nei confronti del cliente, in una logica sempre più collaborativa», afferma Lucia Simonato, HR Director di Würth Italia. L’azienda tedesca è presente in Italia da 60 anni, con sede centrale e hub logistico a Egna, in Alto Adige, e altri due centri distributivi a Bologna e a Catena, a nord di Roma. Opera nel B2B e rifornisce di prodotti e sistemi per il fissaggio e il montaggio, dalle viti ai dispositivi di sicurezza personali, il mondo degli artigiani e l’industria, dall’edilizia all’automotive. Ha oltre 220 negozi, 300mila clienti e 4.000 dipendenti, di cui 2.500 nel commerciale.
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I 4 pilastri del progetto HREvolution di Würth
Per la direzione HR, la sfida di Change Management inizia in concomitanza con l’obiettivo strategico dell’azienda tedesca di mettere sempre più al centro il cliente, anche attraverso la personalizzazione del prodotto e con una strategia di omnicanalità per favorire un’esperienza completa. Si fa leva, infatti, sulle nuove tecnologie e la digitalizzazione per migliorare la qualità del servizio ai clienti, con vantaggi anche sulla sostenibilità. Da qui la nascita del manifesto “HREvolution”, che implica una evoluzione culturale e operativa. Una progressione che ha portato all’azienda impatti tangibili sotto diversi punti di vista, compresa la certificazione Top Employer nel 2022 e nel 2023.
Il progetto è partito dall’adozione di nuovi modelli di lavoro più efficaci e produttivi, secondo principi di responsabilizzazione e autonomia, come l’eliminazione della timbratura, l’introduzione del lavoro agile e la condivisione degli spazi comuni in una logica collaborativa e trasversale. In particolare, sono quattro i pilastri su cui si basa HREvolution per sviluppare la performance omnicanale: Business Agility, grazie anche all’introduzione di luoghi e orari di lavoro flessibili, per creare responsabilizzazione, mindset e competenze; il passaggio da una organizzazione gerarchica e strutturata in silos a una più orizzontale e interconnessa; uno stile di leadership che superi il concetto di “Command&Control” verso l’Empowerment delle persone e il riconoscimento dei risultati. E, ancora, la promozione di una cultura che pone al centro le persone con un approccio inclusivo e di People Care, atta a promuovere l’adozione di una performance omnicanale, accompagnata da una comunicazione più aperta, trasversale, comunicativa e “social”. Ovviamente è un percorso e un processo in corso: «Per scardinare modi di pensare, comportamenti e stili di leadership abbiamo dovuto cambiare le abitudini e agire sul modo di lavorare, attraverso progetti pilota estensibili e tanta formazione su tutta la popolazione aziendale, in particolare sul middle management, come attori centrali dell’evoluzione delle risorse», spiega Simonato. Nel 2018, quando è partito il progetto, l’azienda era costituita da una popolazione per lo più maschile, con solo l’1% femminile nella forza vendita (oggi è salita al 15% in un anno di assunzioni nella parte commerciale ndr.)
La forza dell’Agile nella strategia di cambiamento
Per superare l’impostazione verticale e di comunicazione a una via, è stato introdotto un metodo di lavoro di Business Agility, attraverso la metodologia del Project Management agile. Il metodo si applica a progetti sia di reparto sia interdisciplinari in maniera strutturata, veloce e organizzata, portando al massimo l’efficienza di tutti i membri del team e accelerando i risultati di business.
La caratteristica principale dei gruppi di lavoro Agile è la trasversalità delle funzioni e delle divisioni coinvolte, oltre gli steccati di ruoli e poteri, con dinamiche guidate solo dalle competenze e dagli obiettivi progettuali. Il project leader può essere una figura gerarchicamente di livello pari o inferiore alle figure coinvolte e la condivisione e collaborazione avviene tra divisioni diverse, che in passato erano meno abituate a condividere obiettivi comuni. «L’obiettivo strategico è quello di offrire un’esperienza nuova al cliente e fidelizzarlo, fornendo non solo consulenza sui prodotti, ma anche sulla trasformazione digitale dei processi di acquisto e di approvvigionamento. In Würth diciamo sempre “il futuro appartiene ai coraggiosi”. Per questo, serve una struttura organizzativa nuova, più snella, veloce a rispondere senza troppi rallentamenti decisionali, e che sia orientata al raggiungimento di obiettivi comuni attraverso una offerta integrata. Ma per cambiare modus operandi e una cultura radicata bisogna agire su metodi e strumenti nuovi, con cui accompagnare il cambiamento nelle pratiche quotidiane per diffondere una nuova cultura manageriale e nuove competenze», precisa Simonato.
Smart Working: l’evoluzione dal 2018 a oggi
Sempre collegata a un cambio di mentalità più orientata alla responsabilizzazione sui risultati aziendali, con responsabilità chiare e definite, è stata l’introduzione di un modello di lavoro Smart in anticipo sui tempi. Avviato nel 2018 su un campione pilota di 130 persone dei vari reparti, lo Smart Working è stato accompagnato sia culturalmente con formazione a manager, ai middle manager e ai collaboratori, sia con strumenti tecnologici collaborativi, sia attraverso la modalità di lavoro ibrido e la creazione di spazi di condivisione. «All’epoca venne fatto un assessment sulla readiness digitale dei processi e delle persone. Gli uffici e i colleghi più pronti risultarono quelli dell’IT, dell’e-commerce e del Finance, dove i processi erano già digitalizzati. Estendemmo la cultura digitale anche agli altri uffici, compresi noi HR sponsor del progetto», racconta Lucia Simonato. Oggi, superati gli anni di pandemia, il 99% della popolazione Würth che ha un lavoro parzialmente remotizzabile è propenso a utilizzare la flessibilità di orario e luogo di lavoro, estesa a tutti due giorni alla settimana. Inoltre, in occasione dell’ampliamento del centro logistico di Egna, sono stati ripensati gli uffici della sede centrale, in una logica di lavoro agile e flessibile. All’ufficio ora viene attribuita una funzione più di condivisione, di creatività e di progettualità e, per questo, sono stati potenziati gli spazi comuni, le aree break, gli strumenti digitali per le riunioni ibride, a discapito di postazioni assegnate, ridotte al 70-80% secondo la logica di “desk sharing”, per stimolare la flessibilità mentale e il networking tra reparti.
Inclusion & Diversity: la visione di Würth
«Per la grande spinta all’innovazione e all’evoluzione del business in Würth abbiamo quindi bisogno di pensieri diversi e punti di vista divergenti e, a tal fine, serve l’inclusione generazionale e di genere per abbattere le barriere mentali. Da tempo abbiamo intrapreso un percorso di sostenibilità sociale per migliorare il mercato del lavoro in cui operiamo, garantendo pari opportunità e contrastando tutte le forme di discriminazione. Per esempio, favoriamo l’inclusione generazionale facendo lavorare a progetti comuni senior e junior, in uno scambio reciproco di competenze ed esperienze. Organizziamo anche incontri con testimonianze femminili per ispirare le nuove generazioni in tutta Italia, come nel recente “Wow – Women of Würth” a Napoli», conclude Simonato.
