Diversità e Inclusione, ABB: «Puntiamo a valorizzare le persone e le loro caratteristiche, anche in ottica sociale»

«Dietro i 140 anni di storia di ABB ci sono le persone, che da sempre si impegnano a promuovere le innovazioni che accelerano la trasformazione industriale. Sono loro il vero asset, e siamo consapevoli che nessun disegno di business può essere portato avanti senza correlarlo con una strategia per le persone».

È da qui che Emiliano Diotallevi, Responsabile Human Resources di ABB, è partito per raccontarci alcune iniziative in ottica D&I dell’azienda che si occupa di elettrificazione e automazione e che oggi conta in Italia quasi 5mila dipendenti.

Quando la sostenibilità è un pilastro della People Strategy e punta sull’inclusione

Come ha sottolineato il Manager, «la strategia di Gruppo e la strategia HR negli anni si sono sempre più avvicinate, fino a diventare una cosa sola. Uno dei temi su cui c’è maggiore convergenza è la Sostenibilità perché se da una parte c’è il tema dell’efficientamento energetico come una delle leve principali, dall’altra c’è la volontà di creare un ambiente sostenibile dal punto di vista sociale».

La volontà di ABB è valorizzare le persone in qualsiasi contesto, e per questo la strategia permea un po’ in tutti i processi aziendali. «Quando parliamo di persone ci riferiamo principalmente ai nostri dipendenti – ha sottolineato il Manager -, ma cerchiamo di diffondere cultura anche negli stakeholder con cui interagiamo, che siano clienti, fornitori, associazioni, istituti educativi o altro. In sostanza si tratta di un disegno di ampio respiro con ricadute anche a livello sociale».

In particolare, l’obiettivo primario di ABB è quello di creare un ambiente inclusivo rispetto alle diversità, non a caso il Gruppo è una delle sei realtà che compongono la Commissione Nazionale sulle Pari Opportunità: «A noi piace parlare di unicità degli individui, e vogliamo mettere chiunque nella condizione di potersi esprimere al meglio e liberamente. Questo poi non fa altro che creare dei circoli virtuosi che fanno proliferare la creatività, la proattività, i legami e le relazioni. Ma non finisce qui perché quello che affermano molti studi noi lo stiamo apprezzando quotidianamente: spingere sulla diffusione di una cultura inclusiva e valorizzare gli individui rende i contesti più efficienti e produttivi».

Il “modello partecipativo” di ABB

“Una strategia per le persone fatta dalle persone stesse”: è questa la filosofia alla base del modello partecipativo che ha messo in piedi l’azienda, e che ha visto la nascita di diversi gruppi di lavoro a livello nazionale e locale, una “rete neurale”, che si scambia idee, informazioni e che fa delle proposte. «Delineati contorni e obiettivi, abbiamo lasciato carta bianca ai nostri dipendenti che individuano le serie di iniziative da avviare – ha raccontato Diotallevi -. E visto che il tema della diversità può essere declinato in svariati modi abbiamo deciso di sistematizzarlo in macrosistemi: c’è la diversità di genere, quella generazionale, quella legata alla provenienza, quindi all’etnia, quella legata all’orientamento affettivo e quella che si riferisce alle diverse abilità personali. Per ciascuno di questi in ABB Italia abbiamo dato vita a degli “stream” che portano alla creazione e promozione di iniziative per sensibilizzare i colleghi e, in generale, gli individui con cui si interagisce anche al di fuori dell’azienda».

Chi partecipa a questi gruppi lo fa su base volontaria e al di fuori del lavoro quotidiano che continua a svolgere: «Si assume così quasi una dimensione imprenditoriale: si ha un budget dedicato alle iniziative e la scelta di come utilizzarlo è loro. La cosa interessante è ci sono profili eterogenei: manager e operai collaborano e qui non c’è distinzione di qualifica o di background. In questo modo le persone crescono anche professionalmente e si rafforza l’engagement».

Lo spirito di questi gruppi, ci tiene a sottolineare l’HR Manager, è portare quindi cultura e promuovere iniziative, senza trascurare che ogni individuo ha caratteristiche proprie e un vissuto che lo rendono unico: una persona, ad esempio, può essere disabile e con diversi orientamenti affettivi. Ed è proprio nelle pieghe di queste diversità che sta lavorando ABB, per creare una cultura inclusiva a 360 gradi.

Da qui la nascita dei “Diversity&Inclusion Month”, periodi dell’anno che coinvolgono persone interne ed esterne all’azienda in un percorso di riflessione sui temi della diversità di genere, di abilità e generazionali, secondo un calendario definito a monte. A dicembre, ad esempio, in uno degli incontri si è parlato della prevenzione delle molestie sui luoghi di lavoro e delle violenze di genere con lo scopo primario di sviluppare la cultura del rispetto della dignità della donna.

L’impegno di ABB per la parità di genere

«Mentre su alcune aree è più difficile porsi degli obiettivi quantitativi – ad esempio, per quanto riguarda l’orientamento affettivo si spinge ad avere procedure e policy aziendali non discriminatorie – su altre li abbiamo fissati. È il caso della diversità di genere: entro il 2030 contiamo che il 25% dei ruoli di leadership siano ricoperti da donne e che il 50% delle assunzioni riguardi il genere femminile. Sono due target sfidanti per un’azienda come la nostra che attinge a un bacino STEM, e in particolare ingegneristico».

E per favorire questa evoluzione all’interno dell’organizzazione ABB ha attivato il “Sustainable Talent Program” che offre alle ragazze che si stanno laureando in discipline STEM la possibilità di fare un periodo di mentorship all’interno dell’azienda con delle mentor donne, che condividono la loro esperienza lavorativa.

In generale, comunque, tutte le policy del gruppo sono genderless. «Compensation, promotion, da noi tutto è assolutamente meritocratico. La nostra politica di non penalizzare le donne ci ha portati anche a gestite le maternità in modo da garantire che non rappresenti un rallentamento nel progresso di carriera. Inoltre, abbiamo una Global Parental Leave valida per tutti i paesi del mondo, che punta sulla figura caregiver, che spinge più sul concetto di genitorialità che non di paternità e maternità: al primary caregiver sono riconosciute 12 settimane di congedo, al secondary caregiver quattro settimane. Questo programma, dal nostro punto di vista consente di riequilibrare gli oneri di cura tra papà e mamma all’interno di una famiglia. È la massima espressione di inclusività e di tutela delle diversità del genere», conclude il Manager.