Parlare oggi di normalità nel mondo del lavoro è anacronistico. Se durante la pandemia si faceva riferimento al periodo conseguente come al “New Normal”, adesso forse alla luce di quello che sta accadendo sarebbe più corretto parlare di “Never Normal”.
A pensarla così è Florenzo Marra, CEO di BTO Research, società che si occupa di studi, ricerche e consulenza tecnologica e organizzativa per supportare il processo di Digital Transformation di aziende ed enti. «L’accelerazione che riguarda il mondo dell’innovazione è stata mostruosa. Io ne sono un fan e la vedo come una grandissima onda divertente da surfare, ma bisogna saperlo fare e avere gli strumenti. Basta pensare a quello che sta succedendo ora con ChatGPT, che in qualche modo è entrata nelle case di tutti noi. Tutto questo fa da traino a una continua evoluzione dei costumi e delle esigenze delle persone. Le aziende si sono dovute confrontare con il lavoro digitale, con la trasformazione del posto di lavoro dal mondo fisico a quello digitale, e con un ritrovato senso del lavoro e una ricerca di quel life-balance di cui si erano perse le tracce».
Who's Who
Florenzo Marra
CEO di BTO Research
Quando si parla di persone in azienda, sottolinea il Manager, nel disegnare la People Strategy il punto di partenza probabilmente è mixare in modo opportuno tutti gli elementi e metterli a fattor comune. E nel farlo bisogna tenere ben presente che nelle organizzazioni oggi convivono contemporaneamente quattro generazioni:
«Noi in BTO, ad esempio, oggi siamo circa in 300 e l’età media è di 29 anni, abbiamo tutta la gamma, dai baby boomer, alla Generazione X e Y, fino alla Z. Ognuna di esse ha necessità, obiettivi, background e purpose completamente diversi e il nostro obiettivo è creare per tutti loro costantemente valore e rinforzare il valore che ognuno apporta».
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Centralità della persona in azienda, che cosa comporta
Oltre al “Never Normal” c’è anche un altro concetto che sempre più viene riproposto, ed è “centralità della persona”, che sta rivoluzionando il modo in cui l’HR deve approcciare l’intero employee journey.
«Gli individui sono il cuore delle organizzazioni e questa centralità ha fatto sì che si stiano ribaltando i fronti: sono le persone a scegliere dove andare a lavorare e si sentono libere di esprimere bisogni, esigenze e aspettative. Questo è un cambio di paradigma importante, perché l’azienda ha necessità di diventare attrattiva, di mostrare quello che offre e come potrebbe valorizzare l’individuo».
Ecco perché, ad esempio, non è più sufficiente adottare una strategia di onboarding efficace, «serve lavorare anche al pre-onboarding, quando in pratica comincia la selezione e quindi la relazione. E questo vuol dire che l’HR è sempre più in prima linea, soprattutto considerando la carenza di profili che caratterizza il mercato del lavoro oggi».
Ed è per questo che per esempio in BTO nella divisione HR c’è una persona dedicata alla cura dell’employee journey per ogni gruppo funzionale, per trovare il modo di curare costantemente il rapporto e «portare, innanzitutto, avanti quelle promesse di trasparenza e coerenza che costituiscono il patto verbale che si fa al giorno uno. Il passo successivo è essere capaci di leggere i comportamenti, tracciare i trend, comprendere le motivazioni di tutte le persone nelle diverse fasi di vita in azienda».
Ma centralità della persona vuol dire soprattutto trovare il modo di valorizzarla al massimo. «Abbiamo lavorato molto in tal senso: nel tempo abbiamo creato una solida base di contenuti e informazioni con le nostre persone che ci ha portato a individuare dei ‘domini verticali’ su cui ognuno si può specializzare, trovare il suo spazio e soprattutto esprimere in qualche modo il suo spirito imprenditoriale. Per noi è fondamentale che le persone non si sentano dei semplici dipendenti, ma che si sentano degli imprenditori che decidono insieme all’azienda il proprio futuro. E questo vale anche adesso che BTO è entrata in Relatech, digital enabler know-how company quotata sul mercato Euronext Growth Milan, che oggi in totale tocca quasi mille persone».
Employee engagement: BTO punta su iniziative al passo con i tempi
Tutta la strategia HR di BTO ruota attorno alla volontà di essere specchio del tempo. Da qui il continuare a mettere in discussione le cose e a farsi delle domande: «Cerchiamo di seguire tanto le persone al nostro interno, ci crediamo molto».
Ed è quello che è successo con la Pandemia: «Ci siamo chiesti: “Post covid, si torna in ufficio o no? L’azienda è giovane, il giovane deve stare in ufficio o no? Il giovane impara se non sta in ufficio? Se non sta in ufficio è comunque ingaggiato? Società giovane, società che vuole essere innovativa, che faccio mando una comunicazione a nome del direttore delle risorse umane per dire “da domani tutti in ufficio”? Le riflessioni scaturite da queste domande ci hanno portati a decidere di cambiare sede. Abbiamo preso uno spazio a Milano molto più arioso, divertente, open. Abbiamo previsto un angolo bar e una zona videogiochi. Inoltre, dopo le 18.30 è possibile fermarsi per l’aperitivo offerto dalla casa, convinti che possa essere un momento per stimolare idee e scambi, un’occasione di bellezza e ingaggio, per vivere bene la società. Per noi l’ufficio non è un obbligo, ma una sorta di ritorno a “casa”, e molte delle nostre persone ormai la sentono come casa. Fermo restando che noi abbiamo abbracciato lo Smart Working e che noi ci auspichiamo che le persone siano in ufficio almeno un paio di giorni a settimana. E poi non mancano le occasioni “ludiche”, che aiutano a cementare i rapporti: ogni anno organizziamo un summer party di BTO e un Christmas party, occasioni che danno carica alle nostre persone, con conseguenti benefici nei mesi successivi».
La valorizzazione delle persone (a tutte le età) in BTO
La strategia di employee engagement di BTO fa leva su questi aspetti, ma non solo. «Quello che facciamo è investire sulle persone, ed è questo che poi fa la vera differenza. Non puntiamo semplicemente sulla loro responsabilizzazione, ma soprattutto sulla loro crescita. Ecco perché l’età non è un limite per portare avanti anche compiti delicati. Capita, infatti, che anche ragazzi o ragazze di 27/28 facciano presentazioni importanti davanti ai clienti, diamo loro la possibilità di mostrare il loro lavoro, le loro idee e di confrontarsi con chi deve decidere. Da noi ci sono persone di 27 anni che gestiscono anche contratti importanti».
E poi c’è il tema della valorizzazione: «Siamo fermamente convinti che dall’iniziativa e dalle passioni di ognuno può nascere qualcosa. Ad esempio, se c’è qualcuno che ha un blog sulle nuove tecnologie, per noi potrebbe essere utile perché facciamo un servizio di start-up scouting. Ecco perché puntiamo a costruire costantemente dei circoli virtuosi, che cerchiamo di stimolare sia con tecnologie interne, sia tramite passaparola».
L’ascolto strategico
In generale la strategia HR di BTO si fonda sull’ascolto: «Nella gestione delle persone è importante la cultura, parlare con la persona, saper ascoltare in maniera empatica quello che dice.
E per metterci in ascolto abbiamo anche introdotto un sistema di survey che proponiamo con cadenza trimestrale per capire i punti di miglioramento o attenzione, e quali necessità hanno i nostri colleghi. Ogni tanto, durante gli eventi online per i dipendenti, usiamo anche survey real time. Abbiamo scelto così il nostro prossimo logo e payoff, così come 3 dei nostri 8 valori. In questo ambito la tecnologia è un acceleratore che può aiutare ad arrivare prima, a capire meglio, ad avere un dato che è più utilizzabile rispetto a una semplice parola detta o un questionario compilato a penna».
