Se non è chiaro, parliamone e, comunque, parliamone. Forse, un po’ provocatoriamente, questa potrebbe essere una intuizione breve che dà vita a un racconto molto più lungo: quello della Communicative Leadership.
Manager e leader, ma anche imprese nella loro interezza, che capiscono che comunicazione è persone, funzioni, cultura, strategia, skill e azioni…professionisti e realtà che fanno della comunicazione tutto questo, e anche di più.
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Facciamo il punto sulla Communicative Leadership
Forse non esiste una sola definizione ufficiale di “Communicative Leadership” anche se si stratta di un tema facilmente intuibile.
Un po’ di storia: il concetto è emerso alla fine degli anni ’90 come risposta a un contesto di business più complesso e caratterizzato da un cambiamento molto rapido, che richiede una leadership sempre più basata sui valori, che mette le persone al centro e che è anche molto severo e nei confronti di leader e manager che devono sapere “walk the talk”: bisogna fare quello che si dice, e siccome devono dire tanto, devono anche fare tanto.
Un ampio studio svedese-americano del primo decennio del Duemila, “Conceptualizing communicative leadership“1, entra nel cuore del tema. Un cuore che è molteplice, fatto di dialogo aperto, onesto e che richiede sempre un feedback completo; una comunicazione che soddisfa e ascolta i bisogni di tutti; manager e leader che sappiano favorire coordinazione e sinergia.
Si tratta di un concetto apparentemente composito anche se si riferisce a un dato di realtà pressoché indiscutibile: essere manager o leader di persone senza comunicare è virtualmente…impossibile.
I tratti di un (vero) communicative leader
La vera questione è che i leader che comunicano (communicating) non sono automaticamente comunicativi (communicative): un communicative leader è una persona che sa come ingaggiare nel dialogo collaboratori in modo attivo, condivide e cerca il feedback, mette le persone a parte di un flusso partecipativo e viene percepito come una persona aperta e coinvolta.
Il ruolo della comunicazione in azienda
Un leader comunicativo che è in grado di accogliere e sviluppare il valore strategico della comunicazione può realizzare completamente le potenzialità della comunicazione stessa; più semplicemente, la comunicazione è lo strumento strategico attraverso il quale il communicative leader riesce a:
- condividere il purpose e la strategia e dare le dimensioni della forza e delle sfide dall’azienda, riuscendo a trasferire alle persone gli elementi chiave del piano strategico;
- allineare le persone e gli obiettivi che possono essere raggiunti solo grazie all’impegno di tutti colleghi, anche attraverso eventi che scandiscono ed evidenziano i risultati ottenuti con una narrazione autentica;
- guidare il cambiamento e promuovere un mindset aziendale che tutti condividano verso tale direzione. Chi coordina promuove delega e impegno, dà le priorità e favorisce l’interazione tra le persone che diventano a propria volta, agenti del cambiamento, in grado di supportare il rinnovamento dei processi e la loro adozione;
- costruire la cultura mostrando a tutto il team, in prima persona, i comportamenti corretti e diventando, di fatto, il role model di coloro con cui collabora. Un ruolo di primus inter pares, che prevede che i manager lavorino in stretto contatto con i colleghi e intervengano in modo corretto e pronto per gestire eventuali conflitti.
Indentikit del communicative leader
Sfruttando del tutto gli strumenti che una comunicazione strategica è in grado di dare loro – si va dall’ascolto al feedback, dagli eventi di celebrazione a quelli di aggiornamento costante, dal riconoscimento dell’impegno del singolo a quello di tutto il team, dal Cascade che permette la diffusione dei messaggi attraverso tutte le funzioni, ai piani di engagement o alle campagne di ambassadorship… – i communicative leader:
• fanno da coach per rendere chi collabora più autonomo nella gestione delle priorità;
• creano strutture che facilitino il lavoro di tutti;
• definiscono aspettative e direzioni chiare;
• favoriscono e sostengono un processo di creazione e diffusione di senso per chi collabora (cosa fai, perché lo fai, come lo fai);
• sono persone facilmente raggiungibili, rispettose e sollecite nei confronti dei collaboratori;
• sono capaci di ingaggiare in modo attivo le persone per favorire la soluzione dei problemi, il follow-up e il confronto e per rendere tutti più proattivi nel sostenere il cambiamento;
• aiutano gli altri a raggiungere gli obiettivi comuni anche grazie a messaggi supportivi ed eventi di motivazione.
Stile libero? Non tanto.
Come si esprime il communicative leader? Che tipo di relazione crea con le sue persone?
Se si vuole/deve essere coerenti con quanto prima detto sulla Communicative Leadership si può pensare che si possa essere amichevoli ma non irrispettosi, si può spiegare ma non mentire, si può essere un modello ma ammettere i propri errori (e imparare da questi).
Emilio Galli Zugaro, Senior Advisor di Methodos, ha riflettuto anche su questo tema in “The Listening Leader. How to drive performance by using communicative” 2 .
Si parte dal presupposto che un communicative leader sa ascoltare e si mostra proattivo nel cogliere i segnali che provengono dai collaboratori, le minacce e le opportunità, creando così un contesto culturale che accresce in modo determinante la competitività dell’azienda sul mercato.
Step, by step, come mettere in pratica una Communicative Leadership
Il viaggio della Communicative Leadership prevede di definire degli step3:
• ottenere credibilità – informazione: essere rilevante, attenti ai fatti e usare un linguaggio piano e non manipolatorio;
• stabilire il dialogo – comunicazione: ascoltare, essere accoglienti, dare un feedback, essere trasparenti;
• imparare e insegnare a imparare – rendere le persone capaci: gestire le forze, motivare ascoltando, costruire un team, insegnare a essere empatici;
• mettere le energie in azione – empowerment: accogliere gli errori, motivare, gestire i dubbi, prevedere delle pause, usare coaching e mentoring;
• reinventarsi – agire il cambiamento: condividere un sogno, walk the talk, engage people.
Endorsement del CEO e CHRO: il primo passo è un patto
Il percorso che porta verso la Communicative Leadership non è fatto solo di tanti “come fare” ma parte da un primo fondamentale passo: l’endorsement da parte del CEO e del CHRO; chi muove il timone e chi fa navigare i marinai.
Solo se queste figure apicali di leadership – strategia e persone – danno lo slancio e si assumono la responsabilità di supportare con costanza il percorso stesso è possibile perseguirlo con successo.
Sono loro, come si diceva, i role model, sono loro che devono favorire meccanismi efficienti di feedback per monitorare i risultati strada facendo. Ed eventualmente cambiare approccio adattandosi allo stile e alle necessità di ogni singola azienda, con una trasparente pragmaticità e progettando fornendo i materiali e gli strumenti più immediatamente utili.
Communicative Leadership anche nel manufacturing: un caso
Di recente Methodos ha progettato e realizzato per un’azienda leader a livello globale nell’ambito manufacturing un programma dedicato proprio alla communicative leadership e ha prodotto un “Toolkit for leaders“.
Il piano ha coinvolto, oltre a 19 membri del leadership team globale, tutti i middle manager e i site leader: circa 600 persone tra dei key middle e people manager, e più di 200 persone tra site leader e plant manager.
Il booklet, uno strumento composito multimediale, si è soffermato sulla definizione di Communicative Leadership e su che cosa vuol dire essere un communicative leader e ha poi sviluppato un focus sul communication cascade e sugli strumenti “pronti per l’uso” per communicative leader e manager.
Tra le finalità del percorso c’è consentire ai leader di sviluppare l’engagement delle persone (trust, commitment, belonging e advocacy) e far sì che i responsabili si sentano più forti nella gestione della comunicazione nelle loro aree e con i loro team.
L’approccio della “tripla A”
Uno degli snodi principali del programma è l’approccio “Triple A”:
• Adopt: dare eco e condividere in modo trasparente i messaggi strategici e ascoltare le opinioni di collaboratori e collaboratrici;
• Adapt: adattare i messaggi (linguaggio, stile, cultura…), per soddisfare le esigenze di comunicazione delle persone, e definire un contesto per aiutarle a capire quali azioni sono necessarie e quale sarà l’impatto;
• Ad Hoc: definire i messaggi su argomenti specifici della propria area: nessuno meglio di un leader o un manager che ci lavora conosce le esigenze e le aspettative della propria gente.
