L’ultimo rapporto dell’olandese Top Employer Institute – un ente certificatore impegnato a promuovere le best practice nella gestione del personale – non dà adito a dubbi: la gestione delle risorse umane sta cambiando in concerto con i mutamenti che riguardano mercati ed esigenze aziendali.
Frutto di una analisi che ha coinvolto 750 aziende situate in Europa, Sud-Africa, Brasile e Australia, evidenzia specificità locali ma anche situazioni che possono apparire paradossali in un momento non brillante dell’economia: come il fatto che – malgrado la forte offerta di lavoro – sei aziende su dieci non riescono a trovare figure professionali qualificate per i ruoli importanti.
Aziende sempre più esigenti
Secondo la ricerca del Top Employer Institute, le difficoltà maggiori si incontrano nella ricerca dei professionisti, delle figure tecniche intermedie o con elevata specializzazione. Questo riguarda il 55% delle aziende, seguite da un 25% che non trova le figure manageriali di cui avrebbe bisogno. Per il 9% mancano le persone per ruoli di top executive; nell’11% dei casi per altre figure di staff.
Una spiegazione a queste difficoltà risiede nella ricchezza di canali e altre informazioni che sono oggi disponibili per la ricerca del personale, con una conseguente maggiore attenzione ai dettagli nella selezione. I social network e i canali informali sono i più utilizzati per trovare le competenze richieste. I primi perché danno la possibilità di selezionare con grande precisione le esperienze e le conoscenze più utili; gli altri perché sono premianti per il personale esistente e tengono conto dell’elemento umano e di team dell’ambiente di lavoro. In alcune aziende il canale informale non è solo preferito, ma anche attivamente incentivato.
Come si scelgono competenze e persone
Secondo il Rapporto, la situazione di incertezza dei mercati mondiali sta causando delle difficoltà nell’identificazione delle competenze utili per l’organizzazione. Nell’identificazione delle persone su cui investire, le aziende guardano con attenzione alle doti del carattere, quali la capacità di gestire gli stress senza produrre tensioni negli altri, capacità nell’affrontare problemi complessi e di tener conto del maggior numero di variabili. Sono importanti anche l’attitudine all’apprendimento e l’agilità mentale nell’accogliere l’innovazione e adeguarsi al cambiamento.
Le aziende mostrano inoltre maggiore interesse rispetto al passato nella ricerca di metodi oggettivi per la valutazione del personale che si basano sull’impiego di test e altri strumenti di valutazione.
Se personalità e capacità sono fondamentali per l’87% delle aziende, il 90% impone ai candidati dei test sulla conoscenza delle lingue, il 60% sfrutta anche i giochi di ruolo e il 24% utilizza lo strumento degli open day. Non manca un 9% di aziende che sottopone i candidati a test per la misura del QI. Per quanto riguarda le imprese italiane, il colloquio di lavoro è il passaggio obbligato per l’assunzione del personale.
La situazione italiana
Il talent management è una grande sfida in un Paese difficoltà economiche come l’Italia, per di più popolato da molte micro-imprese che hanno scarse risorse dedicate e nessuna affinità con l’utilizzo di criteri scientifici.
In fatto di best practice nelle risorse umane, i Paesi anglosassoni ci battono di diverse misure sia per l’attenzione che rivolgono alla trasmissione intergenerazionale della conoscenza aziendale sia alle attività di tutoring e di mentoring.
In occasione di un recente convegno presso la Luiss di Roma, i responsabili italiani di Top Employer hanno evidenziato alcune trasformazioni in atto nel nostro mercato del lavoro in grado di rivoluzionare i tradizionali concetti di talento e di carriera. In Italia, in particolare, serve riuscire a valorizzare le risorse già presenti in azienda, sfruttando meglio l’esperienza dei dipendenti di lungo corso e la mobilità. Con un turnover pari solo al 7% (quello cinese del 20%) le aziende italiane soffrono di scarso ricambio, fatto che richiede politiche di talent management adeguate a una popolazione più stabile e matura rispetto agli altri Paesi.
Se il talento non può essere conquistato con l’assunzione di brillanti neo-laureati, deve allora essere ricercanto all’interno dell’organizzazione. La sfida è imparare a usare strumenti per lo scambio intergenerazionale e il tutoring; valorizzare le diversità, favorire attività di coach e di mentoring. Secondo il Rapporto, nel 60% delle aziende i programmi di valorizzazione del talento sono ancora oggi limitati ai dipendenti più giovani malgrado ci sia stato un significativo allungamento dell’età lavorativa.
