Oggi le persone in azienda chiedono sempre più ascolto, flessibilità e senso, e Europ Assistance Italia ha scelto di trasformare questi bisogni in leva strategica. Non con interventi a macchia di leopardo, ma con una visione coerente, strutturata e profondamente identitaria.
Una scelta, quella di puntare sulla centralità della persona, supportata anche da ricerche internazionali: uno studio dell’Università di Oxford ha dimostrato che le aziende con dipendenti soddisfatti e valorizzati ottengono performance finanziarie superiori rispetto alla media di mercato. Prendersi cura delle persone, quindi, non è solo un dovere etico, ma anche un investimento strategico in grado di generare valore e risultati duraturi.
«We Care About People non è uno slogan: è il nostro modo di essere, dentro e fuori dall’azienda», afferma Giorgio Norza, Chief People Officer Europ Assistance Mediterranean Region. Ed è proprio da questa visione che prende forma un modello HR centrato sulla cura autentica delle persone, come condizione necessaria per generare coinvolgimento, innovazione e risultati sostenibili.
Who's Who
Giorgio Norza
Chief People Officer Europ Assistance Mediterranean Region
Per Europ Assistance Italia, società del gruppo Generali specializzata nell’assistenza privata, mettere al centro gli individui non è una dichiarazione d’intenti, ma una scelta concreta e quotidiana.
Indice degli argomenti
I valori di Europ Assistance in azione: l’HR come motore culturale per le persone
«I valori che guidano le nostre politiche HR sono l’ascolto, la cura e l’attenzione profonda ai temi di diversità, equità e inclusione», spiega Norza.
Dare attenzione con l’ascolto
«L’ascolto è l’essenza stessa della nostra attività: ascoltiamo i clienti per offrire servizi di valore, ma lo stesso principio vale all’interno. I nostri colleghi si aspettano – giustamente – lo stesso tipo di attenzione che chiediamo loro di avere verso le persone che assistiamo».
Non si tratta di retorica, ma di una pratica concreta. «Un esempio? Il progetto “Nuova Eura” è nato proprio così: abbiamo raccolto, tramite survey e confronti, i bisogni dei colleghi sul nuovo modello di lavoro post-pandemia. Li abbiamo ascoltati e coinvolti nella progettazione. Il risultato è stato un percorso partecipato che ha portato a un reale cambiamento culturale».
Un approccio che trova conferma anche nei dati: secondo un’analisi di McKinsey, le aziende che adottano pratiche di ascolto continuo dei dipendenti sono in grado di intercettare tempestivamente bisogni e aspettative, migliorando sensibilmente l’engagement e la soddisfazione delle persone. Non solo: il monitoraggio attivo del clima interno consente di prevenire criticità e orientare meglio le decisioni manageriali, con impatti positivi anche sulla produttività.
Prendersi cura non solo dei clienti ma anche dei dipendenti
Accanto all’ascolto c’è un altro valore chiave: la cura. «Care è una parola fondamentale per noi», racconta Norza. «Il nostro payoff, “You live, We care”, ci rappresenta in ogni attività che svolgiamo, all’esterno come all’interno. Ci prendiamo cura anche dei nostri dipendenti, così come facciamo con i clienti. Il nostro obiettivo è favorire un bilanciamento il più possibile corretto tra vita professionale e vita privata, creando un ambiente sereno, inclusivo, che consenta a tutti di sviluppare il potenziale e di esprimere l’individualità nel modo migliore possibile, con iniziative che siano il più possibile in linea con le esigenze delle persone».
Europ Assistance non crede nella cultura “one fits all” ma ritiene che le diversità vadano coltivate e valorizzate per affrontare gli obiettivi sfidanti che l’azienda si pone.
Un welfare che evolve con i bisogni delle persone
Il concetto di welfare, per Europ Assistance Italia, è ampio e dinamico. «Lo intendiamo come un insieme articolato di servizi e iniziative che hanno l’obiettivo di migliorare la qualità della vita delle nostre persone, sia sul piano professionale che su quello privato», spiega Giorgio Norza.
Negli ultimi anni, l’azienda ha rafforzato il proprio impegno introducendo misure concrete e mirate. «Nel 2023 abbiamo siglato un accordo di welfare aggiuntivo che prevedeva un contributo straordinario per far fronte al caro bollette e all’aumento del costo della vita. In seguito, abbiamo accompagnato anche le misure previste dalla legge di bilancio del 2024, rendendo possibile il rimborso di alcune spese domestiche attraverso i fringe benefit», racconta.
Un ulteriore passo avanti è stato compiuto nel 2024, con l’ultimo contratto integrativo aziendale, che ha introdotto un intero capitolo dedicato alla famiglia e alla genitorialità. «Abbiamo previsto permessi speciali per i genitori con figli all’asilo o alla scuola dell’infanzia, supporti nei mesi di congedo parentale, permessi aggiuntivi per malattia dei figli e congedi di paternità retribuiti integrativi rispetto a quanto previsto dalla legge», spiega Norza. «Ma ci siamo anche impegnati a sostenere le persone in situazioni di fragilità o violenza, sia in ambito lavorativo che domestico. Offriamo consulenza psicologica, permessi dedicati, adesione a reti di supporto e collaboriamo attivamente con la Fondazione Pangea per organizzare iniziative di sensibilizzazione».
Guardando al futuro, l’attenzione si sposta ora sul nuovo assetto internazionale. «Con la nascita della Regione Mediterranea di Europ Assistance, che comprende Italia, Spagna e Portogallo, vogliamo raccogliere e valorizzare le best practice di ciascun Paese per costruire un modello di welfare sempre più efficace e condiviso », anticipa. Tra le nuove sfide, Norza cita in particolare il tema del benessere psico-fisico e della gestione dell’energia personale sul lavoro: «È un ambito che abbiamo appena iniziato a esplorare e che mi piacerebbe trasformare in iniziative concrete per tutta la regione nel corso dell’anno».
Diversità, equità e inclusione: quando diventano leve strategiche
Il terzo pilastro è l’impegno verso la diversità, equità e inclusione. «Crediamo fortemente nella DEI (Diversity, Equity & Inclusion) — che chiamiamo così per brevità — e lavoriamo perché sia parte integrante di tutto ciò che facciamo: nel modo in cui conduciamo il business, ma anche nelle relazioni interne e con il contesto sociale», spiega Norza. «Vogliamo che la cultura dell’inclusione pervada ogni nostra azione, fino a contribuire all’eliminazione di stereotipi e pregiudizi, anche fuori dall’azienda. Crediamo che valorizzare la diversità sia una leva strategica per migliorare le performance nel medio-lungo periodo. È un vantaggio competitivo che intendiamo continuare a sviluppare».
Un impegno che parte dall’alto e si traduce in pratiche strutturate: ogni membro del Comitato di Management, formato dalle prime linee dell’azienda, è sponsor di una delle cinque aree chiave della DEI (genere, età, disabilità, LGBTQ+, cultura), promuove direttamente le iniziative con il coinvolgimento di tutta la popolazione aziendale e partecipa personalmente a workshop, eventi dedicati, ecc.. «Abbiamo introdotto internamente anche gli Employee Resource Group — ricorda Norza -: gruppi di dipendenti che si uniscono spontaneamente attorno a un tema comune, sulla base di affinità o interessi condivisi, con l’obiettivo di promuovere iniziative di sensibilizzazione su tematiche specifiche. Lo abbiamo fatto, ad esempio, sui temi dell’età e della comunità LGBTQ+. In entrambi i casi, il comitato di direzione ha assunto il ruolo di sponsor, sostenendo attivamente lo sviluppo di queste iniziative. È un approccio che nasce dall’alto, ma che coinvolge l’intera organizzazione, con una partecipazione piena e costante da parte di tutti i dipendenti».
Sempre in ambito DEI, tra le altre iniziative Europ Assistance Italia ha avviato dei percorsi rivolti a donne e persone con disabilità:
- «Abbiamo puntato a ridurre e superare il gender pay gap, affiancando a questo impegno la costruzione di percorsi di crescita pensati per valorizzare il talento femminile e favorirne l’interazione con quello maschile, in una logica di arricchimento reciproco. L’obiettivo è promuovere uno sviluppo professionale libero da pregiudizi di genere e sostenere una leadership femminile capace di esprimersi appieno all’interno dell’organizzazione». Inoltre, è stata attivata un’iniziativa sul territorio che si chiama “Empowerment al femminile”, «un progetto di counseling dedicato alle donne che rientrano al lavoro dopo la maternità, che abbiamo sviluppato con AFOL Metropolitana e Aspic Milano. E nel 2023 abbiamo ottenuto la certificazione di parità di genere dal Winning Women Institute, rinnovata nel 2024: un risultato che ci conferma che siamo sulla strada giusta».
- L’impegno di Europ Assistance Italia per la diversità e l’inclusione si esplicita all’interno di una strategia più ampia promossa anche a livello internazionale dal Gruppo. «Apparteniamo a un grande realtà che da tempo lavora per rendere i temi della salute, della disabilità e dell’inclusione parte integrante della propria identità aziendale», spiega Giorgio Norza. «Un esempio concreto è il Disability Inclusion Journey, lanciato nel 2020 con l’obiettivo di accompagnare le persone con disabilità in ogni fase della loro esperienza professionale: dal momento del colloquio fino all’adattamento degli spazi e degli strumenti di lavoro, affinché possano operare nelle condizioni migliori». In quest’ottica è nato ThinkAbility, un programma dedicato al sostegno di atleti paralimpici attivi in tutto il mondo. «Ne supportiamo quattordici, molti dei quali hanno partecipato alle recenti Paralimpiadi», racconta Norza. «In Italia, ad esempio, siamo vicini alla nuotatrice paralimpica Valeria Pappalardo, che rappresenta non solo un talento sportivo, ma anche un modello di determinazione e forza. Sostenere queste esperienze significa portare avanti un’idea di inclusione che sia concreta, ispirante e coerente con i nostri valori aziendali».
Lavoro agile: una trasformazione partecipata e strutturale per le persone di Europ Assistance
Tra le prime in Italia a introdurre lo Smart Working, già nel 2017, Europ Assistance, dopo il 2020, ha scelto di non limitarsi a “gestire l’emergenza”, ma di costruire un vero modello di lavoro agile. «Abbiamo attraversato quattro fasi evolutive, fino ad arrivare, nel 2024, a integrare il lavoro ibrido nel contratto aziendale. Oggi è parte della nostra identità», racconta Norza.
Il cuore di questa trasformazione? Le persone. «Abbiamo coinvolto più di 30 colleghi come change agent, poi oltre 100 manager per arrivare alla stesura del nostro Manifesto del Lavoro Agile. È un documento che non sta in un cassetto: è vivo, concreto, lo abbiamo appeso in ufficio e lo aggiorniamo nel tempo. È fatto dalle persone, per le persone».
Tra i valori fondanti, Norza cita la fiducia e la responsabilità: «Crediamo in un modello di managerialità basato sulla trasparenza e sulla responsabilizzazione individuale. L’autonomia va di pari passo con il senso di responsabilità. È così che costruiamo engagement e performance sostenibili».
Fondamentale anche il tema della presenza fisica. «Per noi la presenza in ufficio non è un’imposizione. È un momento di scambio, di contaminazione, di senso di appartenenza che viviamo con equilibrio e flessibilità, valorizzando il tempo di qualità, non la quantità».
