Nel grande piano di rilancio di Generali Italia dell’ultimo triennio la direzione HR ha svolto un ruolo chiave di supporto al business. Del resto, il successo di una trasformazione organizzativa così significativa – 20 processi chiave riprogettati, 11 cantieri funzionali trasversali, un investimento di 150 milioni di euro – dipende dalla partecipazione e motivazione delle persone coinvolte. Un obiettivo che non è mai scontato, ma che oggi, nel pieno del vortice del digitale, è ancora più difficile da centrare. Occorre cambiare, e farlo in fretta, come ci spiega in questa intervista Gianluca Perin, Chief HR & Organization Officer di Generali Italia.
Indice degli argomenti
Dott. Perin, quali sono i capisaldi della strategia del cambiamento di Generali Italia in ambito HR?
Stiamo vivendo un periodo di profonda trasformazione che, richiede di rivedere le modalità di lavoro e di coordinamento dei team. Per questo motivo Generali Italia ha deciso di accelerare l’adozione di nuovi modi di lavorare agili e snelli, rivedendo i processi con focus sulla velocità di risposta ai clienti e sviluppando una cultura manageriale nuova che si fonda sulla delega, sulla flessibilità e sull’autonomia dei team.
Vogliamo garantire la crescita del capitale umano grazie all’acquisizione di nuove competenze e all’implementazione di programmi di formazione su vasta scala e favorire lo sviluppo di una cultura aziendale fondata sull’intelligenza collettiva e sul merito individuale.
Stiamo inoltre lavorando da anni per sviluppare un contesto lavorativo inclusivo grazie al clima di fiducia e alla crescente attenzione alle esigenze personali e alle tematiche Diversity & Inclusion. Questo ci permette di rafforzare il brand Generali come employeer innovativo e attento al benessere organizzativo dei propri dipendenti, attraverso l’adozione di politiche di welfare che contribuiscono ad aumentare la capacità dell’azienda di attrarre talenti, fidelizzare le risorse e, nel lungo periodo, aumentare la produttività.
In concreto, quali sono le soluzioni adottate da Generali Italia per cambiare la cultura manageriale?
L’innovazione e l’evoluzione costante della cultura manageriale sono il focus specifico dei progetti che nascono come risposta ad alcune esigenze emerse nelle recenti Engagement Survey realizzate in Generali Italia.
Nel quadro di una profonda e veloce trasformazione, abbiamo strutturato un sistema di Performance Management, che coinvolge tutta la popolazione aziendale, basato sulla definizione di obiettivi chiari e sulla valutazione trasparente dei risultati e delle competenze. Abbiamo così voluto garantire un collegamento forte degli obiettivi individuali con la strategia aziendale. Inoltre, sosteniamo una cultura meritocratica che premia il raggiungimento di risultati e i comportamenti virtuosi, e favoriamo il confronto e lo scambio di feedback continuo tra manager e propri collaboratori.
Sempre in risposta all’Engagement Survey, è stato creato il “Generali Empowerment Manifesto” (GEM) che sintetizza il nostro modello di Leadership. Attraverso un programma formativo denominato MAP – Managerial Acceleration Program – che coinvolge 9.000 manager nel mondo e 1.000 in Italia, realizzato da trainer interni, Generali Italia punta a diffondere il GEM e condividere quindi una cultura manageriale che stimoli in tutti un forte senso di responsabilità, autonomia ed “ingaggio”, indispensabili oggi a tutti i livelli. Coerentemente con queste finalità, tra i focus principali del programma ci sono le nuove modalità di lavoro -smart working, team “agili”- rese più agevoli dalle tecnologie digitali. Il feedback molto positivo sull’iniziativa e l’osservazione diretta ci confermano che la strada è quella giusta.
Le aziende stanno ripensando le strategie di Employer Branding e Recruiting in ottica digitale. Come vi state muovendo?
In Generali Italia innovazione e digitalizzazione caratterizzano le pratiche di Employer Branding e Recruiting: abbiamo introdotto strumenti e metodologie innovative, in linea con le preferenze dei giovani: da piattaforme digitali, a app di gamification, fino a strumenti di video-colloquio on demand.
Più in dettaglio, da qualche anno, abbiamo inserito nei processi di reclutamento e selezione la gamification – attraverso la app Knack – un metodo fresco, interattivo, ma allo stesso tempo strutturato, che consente di unire logiche di gioco e di selezione capovolgendo completamente l’approccio e ponendo al centro il candidato. La gamification permette di individuare le competenze dei candidati e metterle a confronto con quelle ricercate dall’azienda in un contesto apparentemente ludico, ma che mette in risalto molte capacità specifiche: da quelle decisionali, al lavoro di squadra, dal raggiungimento del risultato fino alla gestione del tempo e delle priorità. Il tutto con una modalità veloce e divertente che fornisce sia al selezionatore che al candidato un feedback immediato sulla candidatura. Questa metodologia è particolarmente utilizzata in Generali Italia per il Campus Recruiting oppure per la selezione per ragazzi neolaureati.
Il futuro del recruiting è la digitalizzazione ed è per questo che facciamo largo uso di video colloqui, non solo nella modalità classica “live”, ma anche nell’innovativa soluzione in “differita” tramite lo strumento Visiotalent. Il video colloquio on demand permette ai candidati di collegarsi quando vogliono, leggere le domande che il selezionatore ha precedentemente inserito e videoregistrare le risposte da qualsiasi device. È uno strumento che, fin dalla prima fase di selezione, permette di fornire all’azienda maggiori informazioni rispetto a quelle riportate nel CV, e consente così di organizzare il colloquio di persona solo con i candidati in possesso di competenze e motivazioni in linea con i requisiti del ruolo.
Anche Generali Italia ha aderito a forme di lavoro agile. A che punto è il progetto Smart Working?
Il progetto Smart Working di Generali Italia è stato avviato nel 2016 e ha coinvolto circa 900 persone, confermando il forte interesse nei confronti dell’iniziativa: il 91% ha espresso un’opinione positiva sulla possibilità di introdurre lo smart working in azienda.
Il progetto pilota avviato proprio sul polo di Milano ha visto la partecipazione di 225 smart workers in diverse funzioni (da HR a Marketing): il successo del pilota in termini di soddisfazione di collaboratori e responsabili ha permesso poi di allargare il perimetro ad altre strutture sullo stesso polo e di avviare il primo pilota sul Polo di Roma, arrivando a circa 1000 smart workers attivi a fine 2017. L’obiettivo nei prossimi tre anni è di estenderlo almeno ad altre 3000 persone.
Nel complesso l’iniziativa è stata accolta con grande entusiasmo: tutte le persone intervistate hanno dato opinione positiva all’iniziativa dichiarandosi soddisfatte. Interessante sottolineare che le donne hanno espresso un gradimento dell’iniziativa maggiore rispetto agli uomini, infatti, 7 su 10 dipendenti donne hanno valutato l’iniziativa in maniera estremamente positiva, contro 6 su 10 per gli uomini. I dati, inoltre, hanno confermato un migliore bilanciamento tra vita privata e lavorativa, la riduzione dei costi e dei tempi di trasporto, l’incremento della motivazione, nonché maggiore efficienza ed efficacia nello svolgimento dell’attività lavorativa, grazie alla maggior flessibilità nella gestione del tempo e pianificazione delle attività.
