Negli ultimi anni la crisi ha radicalmente cambiato il mondo economico, le pratiche di business e le stesse aziende, chiamate a trovare delle chiavi di lettura del nuovo scenario ispirandosi a quattro parole chiave: semplificare, organizzare, innovare e crescere.
Questo è quanto emerso dalla tavola rotonda “Come semplificare i processi organizzativi a supporto dell’innovazione e della crescita”, che – nel corso di un evento evento organizzato da Business International – Fiera Milano Media, in collaborazione con ADP – ha messo a confronto Responsabili HR e Amministratori Delegati di alcune tra le più interessanti realtà italiane.
Semplicità e coinvolgimento: gli obiettivi di Ansaldo Energia
«Ansaldo Energia ha tante comunità al suo interno: ingegneri, tecnici, personale nei tanti cantieri all’estero. Compito dell’HR è trovare un trait d’union tra queste diverse anime, conciliandole con il contesto organizzativo, il territorio e i mercati internazionali. Il mondo è complesso e la sfida è semplificare cercando le relazioni tra fattori diversi».
Questo è il punto di partenza per Andrea Del Chicca, Direttore Risorse Umane di Ansaldo Energia. La società genovese – recentemente acquisita dal Fondo Strategico Italiano di Cassa Depositi e Prestiti e di cui Finmeccanica detiene il 15% – è uno dei “fiori all’occhiello” del settore metalmeccanico italiano nell’ambito power generation, con 160 anni di storia, e una presenza internazionale che consta di 3.000 persone, di cui mille ingegneri e mille tecnici qualificati.
Per semplificare i processi sono stati quindi istituiti i gestori HR di area, veri e propri referenti della Line of Business nell’ufficio del personale. Inoltre, per rafforzare il coinvolgimento, il 50% del premio annuale è stato legato ai risultati della funzione d’appartenenza, e non solo a quelli aziendali. «Per noi questo è il modo migliore per rendere i lavoratori più consapevoli e remare tutti dalla stessa parte. Noi come funzione HR abbiamo il compito di valorizzare il senso, il significato e l’utilità del contributo individuale indicando la direzione». E per farlo occorre anche aiutare le persone a comunicare su più livelli e mettere a fattor comune conoscenze e obiettivi: «Perciò in Ansaldo è stata introdotta una piattaforma di knowledge sharing, che consente ai diversi team di ingegneria di prodotto, di impianto, di service e di ricerca e sviluppo di condividere know how e di giocare come un’unica squadra verso un chiaro obiettivo».
Credito Valtellinese, nuove strade per il change management
Con 4300 dipendenti, 540 filiali e 105 anni di storia, oggi Credito Valtellinese si trova a «dover fare i conti con un mondo completamente diverso da quando lavorare in banca era un privilegio», secondo Mauro Selvetti, Vice Direttore Generale del Gruppo. «I nostri dipendenti hanno in media 43 anni d’età e 20 d’anzianità, quindi l’imprinting è quello del contesto bancario di diversi anni fa. Ma oggi è tutto diverso, e la vera sfida è cambiare la testa delle persone».
Per chi come CreVal gestisce principalmente informazioni, la tecnologia è fondamentale. «Concordo con chi dice che c’è troppa tecnologia, l’importante è saperla utilizzare: se è vero che consente di recuperare efficienza riducendo i costi, è anche vero che libera risorse-uomo che vanno riallocate per generare nuovi ricavi».
Due le principali iniziative lanciate per cambiare il modo di pensare e lavorare. Sul filone social è stato creato un sito per la condivisione e il voto delle idee di business, per far emergere quelle più meritevoli di realizzazione, e magari anche problemi d’efficienza da approfondire. «L’accoglienza è stata buona: dopo 4 ore dal rilascio erano già stati registrati oltre 2000 contatti».
Il secondo progetto è caratterizzato dallo slogan “abbiamo messo la filiale nel taschino”. «I capi filiale sono stati dotati di uno smartphone da cui possono gestire anche processi aziendali core (autorizzazioni tassi, sconfini sui conti, delibere di fidi), in modo da essere operativi ovunque si trovino, senza dover essere davanti al PC», sottolinea Selvetti.
Cloetta punta su fiducia e trasparenza
Il Gruppo dolciario Cloetta – multinazionale svedese presente in più di 50 Paesi con i marchi Saila, Sperlari, Galatine e Dietorelle – da sempre considera le persone come l’ingrediente cruciale per il successo. «Le risorse umane e un buon CFO sono due pilastri senza cui è impossibile crescere in modo profittevole», conferma Giorgio Boggero, Amministratore Delegato e Presidente Sud Europa di Cloetta. «L’HR è una parte fortemente integrata e integrante dell’azienda: è un vero business partner, un supporto strategico».
Il successo poi passa anche per la semplificazione dei processi interni, per essere più snelli, più veloci nel decidere, più efficaci. «Per questo ho introdotto un modello basato sulla delega: controllo solo quando si avvicinano le scadenze dei progetti. Non c’è intrusione nella gestione: è un modello basato sulla fiducia, sul “trust”, e sulla trasparenza bidirezionale». E su fiducia e trasparenza è basato anche il sistema di sharing istantaneo di Cloetta. «Tutti lo possono usare liberamente, caricarvi contenuti e commentare. Sarebbe un paradosso avere un sistema chiuso o accessibile solo da alcune funzioni», osserva Boggero.
Unicredit: «I dipendenti non devono subire l’informazione dall’HR»
Per Marco Russomando, HR-Head of Global Mobility and Benefits di Unicredit, «la conoscenza si sviluppa intorno alle aziende e non solo dentro. Inoltre oggi le tecnologie si affermano troppo velocemente rispetto alla nostra capacità di sviluppare competenze: il telefono ci ha messo quasi 40 anni a raggiungere 50 milioni di utenti, la TV 13 anni, internet 4 anni, Facebook in meno di anno ha superato 100 milioni di utenti. Perciò occorre un nuovo modello organizzativo solido e allo stesso tempo flessibile per far leva sulla continua innovazione che però tenga conto dell’impatto sociale di un gruppo come Unicredit, caratterizzato da forti diversità legate anche alle varie fusioni degli ultimi anni».
Definire delle politiche HR che coniughino le esigenze di oltre 50.000 dipendenti in Italia, 150.000 nel mondo (17 Paesi) non è semplice, anche a causa della velocità delle informazioni, «che nelle multinazionali è sottostimata: si deve uscire da una logica HR e comunicare in modo semplice, chiaro, trasparente, come se si facesse una campagna commerciale con messaggi che catturano l’attenzione e rispondano ai bisogni dei colleghi. I dipendenti non devono subire l’informazione dall’HR».
In quest’ottica la tecnologia è un asset straordinario. Soprattutto in un contesto di globalizzazione dove ormai è normale lavorare con persone dall’altra parte del mondo senza conoscerle. Da qui è nata l’idea di “Idea Management”, un vero incubatore di idee in logica bottom up. La comunità commenta le idee, e quelle più votate sono presentate ai management committee, che valutano se realizzarle. «Ad esempio è successo che un collega in Romania ha proposto un’idea che è piaciuta molto, e ora segue il progetto lavorando in Italia nella funzione strategica di riferimento, insieme a persone di livello superiore all’Amministratore Delegato del suo Paese».
Unicredit però ha lavorato molto anche sulle diversità culturali, «perché non ci interessano solo i risultati, ma anche come vengono raggiunti, e i comportamenti adottati dai colleghi». Tra gli strumenti si sta valutando un progetto di social recognition, dove le persone possono esprimere apprezzamento positivo – il “like” – sui comportamenti degli altri colleghi. «Si tratta di integrare la nostra strategia di total value affiancando agli strumenti retributivi modalità nuove per riconoscere e valorizzare, in un’ottica social e di gaming, le competenze e le azioni più distintive; riconoscimenti che, per molti colleghi, generano un valore percepito davvero importante. Le potenzialità della social recognition sono moltissime: con questo strumento ad esempio si possono cogliere le sinergie tra funzioni per rafforzarle ulteriormente favorendo le interazioni tra le stesse e, di qui, la qualità delle nostre attività interne e verso la clientela», conclude Russomando.
