Il più grande rischio nei periodi di transizione e incertezza è quello di non avere una guida, una leadership forte in azienda, che ci possa aiutare nella trasformazione che inevitabilmente dovrà essere messa in atto.
In questi ultimi mesi nelle organizzazioni molti si sono eretti al ruolo di guida, interpretandolo però quasi si trattasse di vestire i panni di un supereroe.
Per definizione, un supereroe è contraddistinto dal superpotere che lo caratterizza e da pochi altri elementi riconducibili a tratti umani. Anche se per molti possono essere degli esempi a cui ispirarsi, ci si deve rendere conto che si tratta per lo più di modelli irraggiungibili e soprattutto ingannevoli. Un’altra delle loro caratteristiche più conosciute è il fatto che lavorano da soli: il lavoro di gruppo è poco compreso tra le loro qualità, e il loro obiettivo principale sta nel salvare anziché cambiare.
Oggi abbiamo bisogno di guide più a misura d’uomo e pronte a cooperare per un bene più grande: la trasformazione. I manager di oggi dovrebbero quindi lasciare il mantello nel cassetto e cercare di incarnare il più possibile nella quotidianità lavorativa i comportamenti e le capacità necessarie per affrontare questo periodo, il futuro incerto che ci attende e il cambiamento a cui tutti siamo chiamati a rispondere.
Quali comportamenti o competenze servono per la leadership in azienda?
La leadership e i manager di cui hanno bisogno le persone oggi in azienda non richiedono un bagaglio di competenze e comportamenti completamente nuovi e straordinari. Chi è chiamato a guidare le persone deve piuttosto fare affidamento alla sua capacità di riconoscere che l’esperienza fino a ora costruita avrà dei limiti nel predire il futuro, ma che potrà essere sicuramente utilizzata per arricchire i propri schemi e fronteggiare le situazioni a venire. È necessario infatti non stravolgere tutto, ma interpretare le competenze e i comportamenti che si mettono in atto ogni giorno in una maniera diversa, innovativa e calata nel presente.
Prima di tutto, il manager di oggi deve essere in grado di aiutare i suoi collaboratori a sviluppare quella che il poeta Keats chiama Negative Capability, cioè la capacità di sopportare e di convivere con ambiguità e paradossi, di essere in grado di accontentarsi di ‘mezza risposta’, di tollerare l’ansia e la paura e restare nell’incertezza, così da permettere l’emergere di nuovi pensieri o percezioni.
Ma solo questo non basta. È necessario che i manager e le organizzazioni di conseguenza diventino sempre più antifragili, ossia capaci di trarre vantaggio dagli eventi negativi, dagli imprevisti e dall’incertezza, fornendo ai propri collaboratori la chiave di lettura della realtà attuale e consentendo alle persone di approcciarsi e fronteggiare le sfide in modo innovativo (Taleb 2013).
Trarre beneficio e saper crescere in un periodo di cambiamento repentino non è semplice, e anzi va contro il naturale istinto umano di affidarsi a ciò che è sicuro e certo. Per questo motivo, per essere antifragili e guidare il cambiamento i manager avranno bisogno di costruire un nuovo mindset. È molto importante infatti che i manager-guida guardino al futuro con la consapevolezza che cercare di controllare le variabili di prima non è più né utile né efficace, poiché esse non solo sono diverse, ma non sono nemmeno più prevedibili. Il senso di paura e di frustrazione davanti all’incertezza che caratterizza l’essere antifragili e il nuovo mindset devono rappresentare quindi un esercizio quotidiano, fino a quando la gestione di queste emozioni sarà naturale e spontanea.
Per raggiungere questi obiettivi, essi dovranno inoltre mettersi in gioco rispetto a questi comportamenti:
- Reagire in modo proattivo agli imprevisti;
- Ricercare esperienze e sfide dove il fallimento viene considerato come una palestra per l’apprendimento e per la scoperta di nuove conoscenze e possibilità;
- Utilizzare la gestione delle emozioni per raggiungere gli obiettivi;
- Eliminare i vincoli psicologici delle abitudini che impediscono di vedere nuove possibilità;
- Intendere la creatività come un processo, e non quale momento finale risolutivo;
- Investire nell’aggiornamento continuo per evitare la cristallizzazione del sapere.
Questi strumenti aiuteranno i manager a trasformare le organizzazioni dove lavorano; il fine ultimo che li guiderà non sarà quello di salvare il mondo, ma di garantire il successo delle aziende nel nuovo contesto attuale attraverso gli errori e le opportunità che incontreranno.
