Polimi: nelle organizzazioni agili l’85% dei dipendenti è motivato e coinvolto. «Ingaggiare le persone è un fattore critico di successo»

«Nelle organizzazioni “agili” le persone motivate e ingaggiate sono quasi il triplo rispetto a quanto avviene nelle organizzazioni tradizionali». Ha esordito così Fiorella Crespi, Direttore dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, nel presentare i dati della ricerca 2019 (che ha coinvolto 187 Direttori HR), in occasione del convegno “Agile Transformation: così si allenano le organizzazioni per il futuro”. «Motivare e ingaggiare le persone non è più qualcosa da fare per moda: è un fattore critico per il successo e la sopravvivenza stessa delle organizzazioni». Da qui l’importanza di adottare modelli organizzativi “agili”, in grado di adattarsi facilmente e velocemente al cambiamento, con riconfigurazione rapida di strategie, struttura, processi, persone e tecnologie. Le Direzioni HR oggi sono consapevoli di quanto l’essere agili sia un’urgenza: per il 45% è proprio il cambiamento dei modelli organizzativi la principale sfida da affrontare nel 2019, seguito dallo sviluppo di cultura e competenze digitali (43%) e da employer branding e attrazione dei talenti (41%).

Mariano Corso, Responsabile scientifico dell’Osservatorio, ha ribadito che «dal vortice della trasformazione digitale escono rinforzate quelle organizzazioni che sono in grado di comprendere il cambiamento e agire velocemente per innovarsi. Per essere agile un’organizzazione deve avere la capacità di reagire agli stimoli esterni, creando le condizioni per essere più veloci e mettere a terra i cambiamenti in modo ragionato. La trasformazione verso modelli organizzativi più agili è un passaggio che tutte le realtà dovranno compiere per poter affrontare il futuro: si tratta di un percorso di allenamento che richiede il coinvolgimento di tutta l’organizzazione».

Quali iniziative rendono le organizzazioni agili?

Per capire quante organizzazioni stanno conducendo una trasformazione ‘agile’, l’Osservatorio ha analizzato l’evoluzione di 5 elementi distintivi dei modelli organizzativi: struttura, processi e practice, cultura e stili di leadership, competenze ed ecosistema. È emerso che la maggior parte delle realtà si trova ancora all’inizio del percorso di trasformazione: appena 1 su 5 sta effettivamente investendo in nuovi modelli organizzativi agili. Le altre seguono un modello “tradizionale”, fondato su specializzazione, supervisione, linearità e stabilità dei confini interni ed esterni. Sia aziende agili che tradizionali danno priorità all’investimento nelle competenze e sono più indietro sulla costruzione di relazioni e collaborazioni con l’ecosistema esterno. Tra i segnali interessanti per il 2019 ci sono diverse iniziative programmate dalle Direzioni HR per la transizione a organizzazioni agili: la definizione di nuove modalità di organizzazione del lavoro e stili di leadership basate su flessibilità e orientamento al risultato, i progetti per diffondere la cultura del feedback continuo, le iniziative per supportare la forza lavoro mobile e internazionale, le attività a sostegno del benessere dei dipendenti e la creazione di percorsi di carriera non gerarchici.

Ma quali sono gli aspetti su cui concentrarsi per allenare le organizzazioni a essere agili? Come ha ricordato Corso, «non c’è una scorciatoia, non ci sono delle configurazioni pronte, piuttosto l’agilità è un percorso, un insieme di pratiche su cui bisogna impegnarsi». Innanzitutto c’è l’engagement continuo delle persone, che non deve essere dato per scontato ma deve essere inteso come un percorso da portare avanti nel tempo, ogni giorno. Il secondo aspetto su cui lavorare è la cultura digitale: bisogna accompagnare le persone non solo insegnando loro a utilizzare nuovi strumenti, ma trasferendo loro la voglia e la passione di sperimentare sempre nuove soluzioni, rendendole capaci di imparare e cambiare, scoprendo anche quali sono le loro predisposizioni più profonde. Il terzo elemento, fondamentale, è lo sviluppo di un’attitudine imprenditoriale: bisogna risvegliare nelle persone quella stessa passione, voglia e curiosità di investire nel futuro, che è essenziale e definisce l’essere imprenditore. Da ultimo, c’è l’apertura: bisogna sviluppare meccanismi per stimolare il confronto continuo con un ecosistema di attori che sta cambiando sempre più velocemente.

«Si può trovare spunto dallo sport per andare a individuare dei criteri di allenamento – ha ribadito Corso -. Come nello sport ci vuole costanza, pazienza e determinazione. Non bisogna lasciarsi scoraggiare dai momenti difficili. Non si diventa agili rapidamente. Il secondo elemento fondamentale è la coerenza: le diverse iniziative devono essere coerenti tra di loro, pensate e presentate non come spesso accade come estemporanee, ma come parte di un processo consapevole. Un po’ come quando ci si allena: pensare di concentrarsi solo su un muscolo si può tradurre in una disarmonia e un’incapacità di essere veramente agili. Il terzo elemento è la misura. Si tratta di un elemento fondamentale, spesso uccidiamo l’entusiasmo perché non misuriamo o perché misuriamo qualcosa di sbagliato. I campioni ci insegnano che c’è sempre dietro un grande lavoro, un grande impegno, un grande allenamento che poi in fondo è quello che dà il vero gusto, il senso più profondo al successo, al raggiungimento del risultato».

In sostanza «per attivare un percorso di trasformazione verso nuovi modelli organizzativi più “agili” è necessaria una chiara visione dell’evoluzione della strategia di business, per dare senso di direzione e assicurare commitment e coerenza a tutte le iniziative di cambiamento».

Una People Strategy per accompagnare il cambiamento

La necessità di rivedere la strategia di business in chiave digitale e agile non è però sempre accompagnata dalla consapevolezza di dover creare dei prerequisiti organizzativi. Invece è necessario dotarsi di una People Strategy che permette alle Direzioni HR di accompagnare le persone verso il cambiamento, fornire loro gli strumenti e le competenze per affrontare le sfide della trasformazione digitale. Come emerge dai risultati dell’Osservatorio, poco più di un’impresa su due (54%) ha definito un piano di sviluppo del capitale umano, contro il 35% dello scorso anno: questa crescita è il segno di una consapevolezza crescente e di un’evoluzione di visione della Direzione HR. Sono diminuite considerevolmente, inoltre, anche le organizzazioni che si dichiarano non interessate, passando dal 17% al 9%, mentre il restante 37% ha intenzione di considerare l’argomento a partire dal 2019. Ad oggi, tuttavia, solo il 44% delle organizzazioni ha adottato misure di impatto della People Strategy: «Le organizzazioni devono monitorare i risultati per capire se una strategia ha successo, e la People Strategy deve essere supportata da metriche in grado di misurarne gli impatti. È necessaria maggiore consapevolezza», ribadisce Corso.

Competenze digitali: una sfida per la Direzione HR

Se il cambiamento nei modelli di organizzazione del lavoro è al primo posto tra le sfide che le Direzioni HR dovranno affrontare nel 2019 (45%), lo sviluppo di cultura e competenze digitali è al secondo posto (43%). Il 96% delle organizzazioni si è già trovato a dover introdurre professionalità o sviluppare competenze digitali al loro interno. In questo ambito, tra le iniziative in corso, spiccano la collaborazione con startup e università (56%), le attività per sviluppare competenze digitali specifiche (47%), progetti focalizzati sulla cultura digitale (47%), politiche indirizzate alla ricerca e selezione di nuovi profili (46%), percorsi di supporto al management per acquisire maggior consapevolezza sull’impatto del digitale (43%), piani di riqualificazione e rafforzamento delle competenze (41%), attività per lo sviluppo di competenze digitali soft (35%) e sistemi di valutazione del divario di competenze digitali in azienda (25%). Parlando invece delle difficoltà più segnalate dalle imprese rispetto al tema delle competenze digitali spiccano l’elevata concorrenza per attrarre i migliori profili digitali disponibili sul mercato (52%), la complessa integrazione delle nuove professionalità con quelle già presenti (45%) e la difficoltà di sviluppare o trovare sul mercato percorsi di formazione su argomenti specifici (35%).