Se è vero – come è vero – che un’organizzazione è l’insieme delle sue persone, la People Strategy è tutt’uno con la strategia aziendale. La trasformazione digitale non ha fatto che ribadire questo principio, perché il successo delle implementazioni tecnologiche coincide con la capacità delle persone di usare la tecnologia. Le risorse umane sono la priorità della strategia digitale e il dipartimento HR acquista una rilevanza senza precedenti, perché deve tenere conto dell’impatto che le tecnologie hanno sulle persone e delle necessità di nuove competenze per far crescere l’azienda e i professionisti che impiega. La People Strategy è un must delle organizzazioni contemporanee: vediamo dunque che cosa è, ma soprattutto, come si attua una strategia sulle persone.
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Che cosa è la People Strategy
La People Strategy è una strategia aziendale volta al miglioramento del benessere e della soddisfazione delle risorse umane attraverso la valorizzazione delle competenze e dei talenti del singolo. È una strategia sulle persone in termini di conoscenze e professionalità necessarie in ciascuna divisione aziendale che collega la crescita personale e professionale dei dipendenti alla sostenibilità del business nel lungo periodo.
Più in generale, la People Strategy è il modo in cui l’azienda attrae, sviluppa, trattiene e ispira la propria forza lavoro. Questa strategia conferisce organicità agli obiettivi aziendali che riguardano il capitale umano, la sua risorsa più importante, con l’obiettivo di stimolare il coinvolgimento delle persone, la produttività e la retention dei dipendenti di maggior talento. Sviluppare le competenze dei dipendenti, seguire la loro crescita e curare il loro benessere stimola le persone e le motiva a rimanere e a crescere nell’azienda. A lungo termine, ciò aiuta a costruire il successo dell’azienda stessa.
La strategia sulle persone viene definita dalla Direzione HR a partire dal piano di business. Rispetto alla HR Strategy, la People Strategy è più ampia perché si applica a tutti gli aspetti dell’organizzazione e a temi trasversali (per esempio, feedback e diversity, parità ed inclusione) e non solo ai temi specifici del lavoro (assunzioni, onboarding, ferie…).
Perché serve la People Strategy
Avere una People Strategy significa riconoscere i nuovi trend del mondo del lavoro. Come affermano gli analisti di Gartner, è sempre stato fondamentale per i CHRO (i direttori delle Risorse Umane) preparare la loro organizzazione al futuro del lavoro, in termini di cambiamenti tecnologici, sociali e generazionali, ma la digitalizzazione e la pandemia hanno ampliato enormemente la portata e la velocità dei cambiamenti, imponendo una visione human-centric, una employee experience fluida e una capacità di fronteggiare livelli particolarmente alti di turnover e di carenza di competenze.
Secondo Gartner ci sono alcuni trend chiave in atto che richiedono una risposta dalla Direzione HR in termini di strategia sulle persone:
- la Sustained Resignation, che rappresenta una pericolosa cristallizzazione della Great Resignation, ovvero la stabilizzazione del trend;
- la sfida del lavoro ibrido, che esige la definizione di modelli capaci di portare benefici sia ai lavoratori che alle imprese e include un elemento di “parità” di accesso alle condizioni di lavoro flessibili;
- la necessità di offrire condizioni di lavoro centrate sulle necessità della persona, al di là del suo ruolo di lavoratore, per venire incontro all’esigenza dei dipendenti di avere più valore personale e sense of purpose dal lavoro e dalla vita.
Le componenti strategiche della People Strategy
La People Strategy aiuta a fronteggiare queste sfide innanzitutto proponendo nuovi approcci. Il cambiamento passa attraverso tre fasi fondamentali: awareness, nuovo modello organizzativo e cultura.
Awareness
Nella prima fase è essenziale lavorare sulla mentalità digitale o Digital Mindset, l’insieme di conoscenze ed esperienze che ogni individuo sviluppa all’interno di una società sempre più digitalizzata e che viene utilizzato per avere successo nell’ambiente digitale. Il mindset digitale deve unirsi a un approccio critico e attivo in cui la persona è capace di alternare accettazione e rifiuto e di scegliere se e quale soluzione tecnologica possa portare innovazione o benefici in una determinata situazione.
Modello organizzativo
Il modello dovrà evolvere verso la Agile Organization, l’organizzazione dinamica capace di anticipare i cambiamenti e reagire con rapidità per cogliere le opportunità. L’organizzazione agile utilizza modalità di lavoro flessibili e distribuisce le sue persone in team interfunzionali e autonomi nel raggiungimento dei propri obiettivi, capaci di lavorare secondo i principi lean e adottando un approccio sperimentale. Le organizzazioni agili sanno essere rapide nell’execution grazie alla capacità di delega da parte del top management e alla responsabilizzazione dei team. Un elemento chiave del nuovo modello organizzativo è la Change Leadership: i manager devono guidare le persone verso i nuovi approcci e dare per primi l’esempio adottando i nuovi comportamenti, dialogando costantemente con le persone e favorendo la collaborazione. La comunicazione interna in azienda, da parte dei leader come del dipartimento HR, dà un contributo fondamentale alla motivazione e alla diffusione di conoscenza tra i dipendenti, rendendo più efficaci i processi di cambiamento. Infine, nel nuovo modello organizzativo, insieme al Business Modelling e all’Organization Design dovranno essere implementati gli HR Analytics e fissati i KPI.
Cultura
Uno dei più importanti cambiamenti culturali è quello della cosiddetta Corporate Entrepreneurship, un modello di open innovation basato sul presupposto che per fare innovazione bisogna partire dalle persone, rendendo le risorse umane più propositive, curiose e aperte al cambiamento, in modo che possano contribuire attivamente e costantemente al cambiamento aziendale. Valorizzando le competenze imprenditoriali dei lavoratori si favorisce lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi, l’ingresso in nuovi mercati e perfino l’apertura di unità indipendenti. A questo elemento se ne legano altri: People Engagement e People Development, anche con delle Digital Academy interne, il Feedback continuo e il Continuous Performance Development. In particolare, il Feedback continuo crea un’esperienza di valutazione e sviluppo della performance integrata nei processi di lavoro quotidiani e stimola un dialogo continuo e bidirezionale con i manager che migliora la partecipazione e la motivazione delle persone, l’allineamento con le priorità aziendali e la velocità di risposta alle problematiche e ai cambiamenti.
Le tecnologie a supporto dell’innovazione HR
Per guidare l’evoluzione organizzativa la Direzione HR dovrà definire e attuare una sua strategia digitale interna, incrementando la capacità delle proprie persone di sfruttare i dati per prendere le decisioni chiave, ma anche per svolgere le normali attività quotidiane. L’area delle Risorse Umane ha infatti a disposizione moltissimi dati sui collaboratori che, se utilizzati correttamente, si possono valorizzare per ottenere conoscenza sulle persone per migliorare il loro lavoro e la loro soddisfazione. L’uso degli HR analytics permette, per esempio, di evidenziare le lacune di competenze, di valorizzare le persone in base alle loro attitudini, di indagare le motivazioni di un eventuale alto turnover, di favorire l’attrazione e la retention dei talenti, la produttività, il benessere e così via.
Il campo di applicazione cruciale degli HR Analytics è oggi la rilevazione delle necessità in termini di skill, con la conseguente pianificazione di percorsi formativi ad hoc: un sondaggio di Gartner ha evidenziato che formare le competenze che servono è la priorità per il 59% dei direttori HR globali nel 2022 e, secondo i dati di Gartner TalentNeuron (il prodotto di Gartner che unisce dati e analisi sul mercato globale del lavoro), il numero totale di skill richieste per un singolo lavoro sta crescendo del 6,3% annuo. L’offerta di competenze, tuttavia non tiene il passo: nel più recente sondaggio Digital Skills Index di Salesforce, a livello globale il 73% degli intervistati sente di non possedere le competenze digitali che le aziende stanno cercando in questo momento e il 76% quelle fondamentali per il futuro. Nonostante l’82% degli intervistati abbia in programma di apprendere nuove competenze nei prossimi cinque anni, solo il 28% sta già frequentando corsi di formazione. In Italia, è addirittura l’86% a dichiarare di non avere le competenze digitali necessarie alle aziende e l’87% si sente impreparato al futuro. Tuttavia, appena il 17% sta seguendo percorsi formativi per colmare il divario.
Di qui l’importanza della tecnologia per le HR, che include la formazione continua self-service, anche tramite le interfacce conversazionali, il coaching per il cambiamento culturale e organizzativo, la gestione della performance nel contesto del lavoro ibrido, il feedback continuo.
In quest’ultimo ambito P4I, società del gruppo Digital 360, ha ideato e sviluppato e offre alle imprese lo strumento Feedback4You, una app che consente di integrare il tradizionale processo di valutazione della performance con un approccio di feedback continuativo durante l’anno basato su 8 fasi principali personalizzabili da parte dell’azienda. Questo strumento favorisce le interazioni e i confronti tra capo e collaboratore ma anche tra colleghi e, anziché concentrarsi sulla mera valutazione o giudizio, punta sulla crescita, il miglioramento e la soddisfazione delle persone.
Come si costruisce la strategia intorno alle persone
Secondo gli esperti di P4I, una possibile guida verso la definizione e attuazione della People Strategy si compone di queste tappe essenziali:
Mappatura della readiness dell’organizzazione
Si parte dalla valutazione della situazione presente in azienda per misurare il livello più o meno alto di maturità nei confronti della People Strategy. Gli elementi chiave su cui basare la valutazione sono, per esempio, il livello di accettazione dello Smart Working, le opportunità di applicare i principi agile nell’organizzazione, la presenza – e in quale misura – di competenze digitali e di un Digital Dna su cui fare leva. Le stesse Direzioni HR valuteranno il loro grado di preparazione per fungere da abilitatori del cambiamento del business e la loro capacità di evolvere internamente, adeguando i propri processi alle esigenze che emergono dall’innovazione digitale.
Creazione dell’Awareness
Si prosegue con una serie di azioni per rendere i manager e le persone consapevoli di che cosa è la People Strategy e come si attua. Qui si innesta soprattutto il lavoro di sensibilizzazione e conoscenza della citata componente Digital Mindset, dei nuovi modi di lavorare ibridi e delle strategie di innovazione.
Definire un nuovo modello organizzativo
Questo modello sarà basato sulle componenti strategiche e tecnologiche sopra descritte: Change Leadership, Agile Organization, Business Modelling, HR Analytics. Ma occorre anche la definizione dei parametri (KPI) su cui misurare i risultati, e quindi la validità, del modello creato. Il modello organizzativo dovrà anche includere azioni per stimolare il cambiamento culturale e il coinvolgimento delle persone.
Misurazione continua dei risultati
Il modello deve necessariamente essere dinamico e saper evolvere in base ai cambiamenti interni ed esterni all’azienda e, soprattutto, in base alle sue persone. Sono le fasi del KPI Monitoring, Program Refinement, Program validation, Outcome Measuring che porta al miglioramento continuo del modello e della strategia.
Le competenze giocano il ruolo del protagonista in tutte le fasi: non solo oggi servono tante competenze in più, ma le competenze nuove continuano ad emergere con un ritmo di richiesta più veloce dell’offerta. Le Direzioni HR dovranno dunque essere in grado (aiutandosi con gli HR Analytics, ma anche con la competenza e sensibilità delle loro persone) di intuire quali competenze diventano obsolete e quali invece prioritarie e dinamicamente adeguarsi. Anticipare le necessità e far leva sugli skill presenti o sviluppare quelli mancanti nel momento del bisogno è uno dei fondamenti della People Strategy. Soprattutto, è importante responsabilizzare le persone anche su questo fronte rendendole autonome e proattive nelle loro decisioni sui percorsi formativi, creando canali di e-learning, occasioni di apprendimento e esperienza sul campo e attività di networking interno e esterno all’azienda cui le persone possono soddisfare da sole le necessità di ampliare le proprie conoscenze e far crescere, contemporaneamente, la propria professionalità e personalità e l’attività dell’azienda.
