Circa 350 persone, suddivise tra le quattro sedi di Milano, Roma, Mestre e Torino, il 40% donne e il 90% complessivo altamente ben istruito (significa in possesso di laurea, master o dottorato di ricerca), anzianità media 13 anni, 4 generazioni in costante dialogo collaborativo. Caratteristiche distintive: abilità nel lavoro di squadra e attitudine all’apprendimento continuo. È questo l’humus sul quale prende forma la People Strategy di SAS Italia, divisione della multinazionale americana che da quasi cinquant’anni sviluppa software specializzati nell’analisi dei dati a supporto del processo decisionale. A raccontarcela, Stefano Quaia, HR Director di SAS Italia.
Who's Who
Stefano Quaia
HR Director di SAS Italia
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I 4 valori alla base della People Strategy di SAS
“Ogni sera vedo tutti i miei dipendenti che escono dal cancello. Il mio compito è quello che la mattina dopo ritornino”, così affermava Jim Goodnight, cofondatore e attuale CEO di SAS Institute.
Da sempre quello di SAS è un modello di business che si basa sulla costruzione di relazioni a lungo termine, con i clienti così come con i lavoratori e le lavoratrici, attraverso la condivisione dei valori. Perché in una Global Company quale SAS è – in tanti ricoprono un ruolo sia a livello locale sia in un altro Paese del Gruppo –, il grande collante tra abitudini, procedure e modi di comunicare tra persone di differenti Paesi e generazioni, sono i valori.
«In SAS abbiamo abbracciato 4 valori che sono intimamente legati alla dimensione di ciascuna persona – spiega Stefano Quaia −: curiosità, nel senso di capacità di alimentare la voglia di conoscere, di apprendere; autenticità, intesa come genuinità ma anche trasparenza; passione da mettere in tutto puntando all’eccellenza; responsabilità delle scelte e delle azioni che si compiono. Tutto questo deriva da una considerazione di fondo: solo quando coincidono i valori personali con quelli dell’azienda, la persona sta bene».
Lontani dall’essere solo uno slogan, queste dimensioni sono al centro di tutta la comunità aziendale che si impegna realmente ogni giorno per condividerli e darne forma. Anche con i nuovi arrivati, ai quali vengono fatti incontrare in fase di onboarding dei “Campioni dei valori” selezionati ogni tre mesi tra la popolazione aziendale mediante una piattaforma online di feedback. Questa interazione consente ai neoassunti di comprendere al meglio l’importanza dei valori aziendali per SAS, il loro più profondo significato e come concretizzarli in azioni.
Gli elementi della People Strategy SAS
Tutte le attività progettate ed eseguite dalla divisione HR rientrano nella tre dimensioni fondamentali della People Strategy SAS che sono: sviluppo delle competenze, miglioramento dell’engagement, supporto al wellbeing.
«Lavorare sulle competenze in maniera continuativa risulta essere necessario in considerazione della velocità con cui le tecnologie si stanno evolvendo, soprattutto in un’azienda come SAS che nel tech ha il suo business. Avere consapevolezza poi del proprio livello di competenze non solo permette alle persone di produrre bene, ma anche di stare bene, di intravedere spazi di crescita, e di essere più serene e concentrate sul lavoro.
Che si tratti di studiare un processo di onbording, di sviluppare un piano di welfare, o fare comunicazione interna, la dimensione più relazionale dell’engagement, del coinvolgimento, è importantissima nella People Strategy SAS. Ricadono in quest’area aspetti come la job satisfaction, il senso di appartenenza, le relazioni con il team e l’azienda.
Infine, la terza dimensione è quella del wellbeing, che promuove il benessere delle persone in azienda, sia fisico che mentale. E anche di quello che viene definito “social wellbeing”, cioè dello stare bene insieme attuato anche attraversi momenti di team building sportivi e di volontariato», racconta l’HR Director.
Un benessere, che alimenta positivamente il legame tra azienda e dipendenti, raggiunto anche attraverso: le politiche di lavoro ibrido, che non prevedono obblighi di presenza, ma consigliano di essere fisicamente in ufficio 2 o 3 giorni a settimana, a seconda delle esigenze e delle responsabilità del singolo; la formazione continua sulle competenze tecniche, sulle procedure metodologiche, ma anche sulle soft skill per relazionarsi; le scelte di welfare aziendale, che sono parte integrante del DNA di SAS, al punto che oggi, nella divisione italiana, questa voce pesa il 42% rispetto al totale che riceve ciascun individuo.
Obiettivo parità di genere
L’implementazione del modello di lavoro ibrido “responsabilizzato” è un processo in evoluzione che, dal 2021, è oggetto di monitoraggio da parte dell’Osservatorio interno che effettua con regolarità le misurazioni degli indicatori chiave, per modellare scelte e strategie future.
È invece giunto a compimento a gennaio 2024 il percorso di SAS Italia per ottenere la Certificazione della Parità di Genere.
«Siamo stati spinti dalla voglia di misurare, tramite un ente certificatore terzo, il percorso intrapreso già da qualche tempo verso la creazione di un ambiente di lavoro rispettoso, inclusivo e orientato alle pari opportunità», ha affermato Stefano Quaia.
Le donne in SAS sono il 38%, ricoprono il 34% dei ruoli manageriali e compongono il 53% del Leadership Team. E l’azienda oggi promuove attivamente l’uguaglianza di genere e la crescita professionale equa, anche attraverso servizi per il bilanciamento tra lavoro e famiglia e lo Smart Working. Per avere poi costantemente una fotografia aggiornata ha definito una nuova serie di KPI per il prossimo futuro e istituito un Comitato per la parità di genere che facilita il raggiungimento degli obiettivi, implementando processi e diffondendo principi ad hoc in tutta l’azienda.
L’importanza dell’HR Analytics per definire la People Strategy
La funzione HR deve essere data driven e quindi deve attrezzarsi delle tecnologie e delle competenze per essere al passo con i cambiamenti sempre più rapidi dell’era contemporanea.
«L’approccio globale che abbiamo in SAS e che porta tanti di noi a ricoprire un doppio ruolo, uno nel proprio Paese e l’altro all’estero, ci mette nella posizione a volte di dover governare una gran mole di informazioni. Qualche anno fa ci è stata affidata la gestione delle persone che si trovano in una serie di Paesi EMEA, oltre a quella italiane, portandone il numero da 350 a oltre 5mila. Da qui la necessità di dotarsi di strumenti di HR Analytics si è fatta più pressante», racconta Stefano Quaia, la cui responsabilità si estende infatti all’area South Eastern Europe e all’area Middle-East Africa e Asia Pacific per le supporting functions come Marketing, Finance, Tech Support and Corporate Services.
«Gli strumenti che utilizziamo ci servono non solo per conoscere e descrivere chi siamo e come facciamo le cose, ma anche per misurare, capire dove stiamo andando e cercare in qualche maniera di prevedere dei fenomeni per orientare le strategie di sviluppo».
