Persone, obiettivo e cultura: come costruire un “Great Place to Work“

Per costruire un “Great Place to Work” è indispensabile partire da una domanda: “Quanto poniamo il nostro personale e l’obiettivo della nostra azienda prima del profitto?” In un momento di incertezza economica e volatilità del mercato, il tema dello “stakeholder capitalism” – l’affermazione che le imprese dovrebbero servire l’interesse dei propri clienti, dipendenti e altri componenti piuttosto che il profitto – è interessante. In una tavola rotonda che si è tenuta lo scorso agosto, 181 amministratori delegati di brand che rappresentano quasi il 30% della capitalizzazione di mercato totale degli Stati Uniti hanno pubblicato una lettera aperta intitolata “Dichiarazione sullo scopo di una società“. La premessa era chiara: le parti interessate sono essenziali e i leader si impegnerebbero con tutti loro a garantire il futuro successo dell’azienda, della comunità e del paese.

Great place to work: anteporre le persone al profitto, puntando sulla cultura d’azienda

Mentre alcuni potrebbero giustamente essere scettici sul fatto che i leader di alcune delle più grandi aziende del mondo abbiano improvvisamente deciso di anteporre le persone al profitto, uno sguardo più profondo suggerisce che le aziende che allineano le due cose in realtà ne raccolgono i frutti. Larry Fink, amministratore delegato BlackRock, nel 2019 ha dichiarato che «l’obiettivo non è la sola ricerca del profitto, ma la forza animatrice per realizzarlo. I profitti non sono in alcun modo incompatibili con l’obiettivo – in realtà, profitti e obiettivo sono indissolubilmente legati».

Offrire uno scopo e una visione è possibile solo all’interno della giusta cultura. Quindi, come si crea una buona cultura del posto di lavoro? Secondo me, inizia con la fiducia e l’impegno dell’azienda, dei propri dirigenti e dipendenti. Avere una serie di valori fondamentali, un linguaggio comune, porta chiarezza ed equilibrio. Avere leader fidati e fidarsi pone le basi per il successo. Se i dipendenti si sentono rispettati, apprezzati e consapevoli del fatto che ciò che fanno è importante e che può avere un impatto sul business, allora faranno grandi cose per i clienti.

Secondo una ricerca Deloitte, un imponente 94 percento di dirigenti e 88 percento dei dipendenti ora ritiene che una cultura del posto di lavoro distinta sia importante per il successo aziendale. Se penso a Workday, la società per cui lavoro, abbiamo iniziato con un insieme di sei valori fondamentali fin dall’inizio, e continuano a guidarci fino ad oggi. Anche altre aziende vedono il valore di questo approccio.

In parte, ciò è dovuto ai cambiamenti nel modo in cui lavoriamo. Laddove una volta l’esperienza di un dipendente è stata modellata dalle persone nel suo ufficio o all’interno del suo dipartimento, ora la maggior parte di noi appartiene a team distribuiti a livello globale. Avere una cultura basata su un insieme di valori comuni imposta la direzione per il business, aggrega le persone e agisce come una sorta di contratto tra i dipendenti, in modo che tutti capiscano cosa possono aspettarsi l’uno dall’altro. E il modo migliore per creare fiducia con i vostri clienti è dimostrare che siete davvero quello che dite di essere.

Partendo da questi presupposti, in che modo un’azienda può diventare un great place to work? Di seguito, proponiamo alcuni aspetti chiave su le organizzazioni dovrebbero riflettere durante il percorso verso la creazione di un luogo di lavoro fantastico.

1. Dare ai dipendenti la possibilità di essere leader, non solo manager

La prospettiva di una persona sull’intero business tende a essere modellata principalmente dal proprio manager. Le organizzazioni dovrebbero fare di questo un ambito di forte interesse, dedicando risorse e tempo alla formazione manageriale che copra tutto, da come condurre riunioni individuali alla gestione delle prestazioni e delle conversazioni sulla carriera.

È anche importante riconoscere che si deve essere un manager per influenzare positivamente le persone con cui si lavora ogni giorno. In molte aziende ci sono impiegati che non ricoprono ruoli dirigenziali e che forse non vogliono esserlo, ma che comunque sono persone estremamente influenti nell’organizzazione.

Per questo è necessario ampliare la definizione di leadership: un’azienda può mettere in contatto persone desiderose di apprendere e persone in grado di educare. Oltre a creare più connessioni in tutta l’azienda, l’approccio chiarisce che lo sviluppo della carriera non è di esclusiva responsabilità dei manager, ma è qualcosa in cui tutti possono essere coinvolti.

2. Controllare l’”impulso” dei dipendenti prima di prendere decisioni

In Workday, coinvolgiamo tutti i dipendenti attraverso regolari “sondaggi sul clima aziendale” costituiti da due domande inviate settimanalmente a cui possono rispondere in pochi secondi dal proprio telefono, tablet o laptop. Gli approfondimenti aggregati di queste domande possono essere condivisi con i leader delle persone attraverso dashboard, aiutandoli a comprendere le esperienze che stanno creando per i propri team e dove possono migliorare.

Sebbene i sondaggi aiutino a misurare la salute della cultura del posto di lavoro e il corretto corso, se è lì che si ricevono tutti i feedback, si deve ripensare l’approccio. Niente crea fiducia come una comunicazione faccia a faccia in cui i lavoratori percepiscono la fiducia e si sentono ascoltati. Per quanto mi riguarda io chiedo costantemente alle persone cosa piace, cosa li sconcerta e cosa pensano che non funzioni. Alcune delle migliori idee provengono da queste conversazioni.

Utilizzate i dati sì, quindi, ma non lasciare che sostituiscano l’interazione faccia a faccia quando si tasta il ​​polso dell’organizzazione.

3. Incoraggiare le persone ad essere persone

La concorrenza per i talenti si sta intensificando indipendentemente dall’industria in cui si lavora. Spesso chiedo ai nostri dipendenti perché hanno scelto Workday. La risposta è, “In Workday, posso essere me stesso”.

Se si assumono dei talenti, e se portano il loro sé autentico al lavoro, è una vittoria per tutti. Quindi, come posso assicurarmi che i lavoratori siano in grado di rimanere fedeli a loro stessi? Innanzitutto, e questo risale alla comunicazione faccia a faccia, bisogna assicurarsi di non avere due sistemi in un solo ufficio: cosa pensate che stia accadendo e cosa sta accadendo realmente. Ad esempio, sono attento ai dipendenti più introversi o ai manager che hanno un approccio “gestisci e zitto”?

Problemi come questo possono scoraggiare lo sviluppo. Ad esempio, se le persone vedono altri lavori interni per i quali desiderano candidarsi, è importante che siano in atto processi chiari per la mobilità interna e che come azienda chiariamo a tutti i livelli che questa persona venga incoraggiata. In effetti, ho avuto qualcuno che ha lavorato per me per diversi anni e ha fatto un lavoro fantastico. Questa persona mi ha detto che voleva trasferirsi in un’altra unit di business ed ero felice di aiutarlo a sviluppare la sua carriera, non perché volevo perderlo, ma perché volevo che rimanesse in Workday. E ora, questa persona sta crescendo nel suo nuovo ruolo.

Quando si parla di cultura del posto di lavoro e di great place to work non esiste un’unica risposta giusta. Ma le culture di successo si basano su un chiaro insieme di valori aziendali. Quando i leader si impegnano a questi valori, come fanno in Workday, avvantaggia l’intera azienda. I nostri clienti si fidano del fatto che chi diciamo di essere corrisponde a ciò che vedono. E diventiamo l’azienda che vogliamo veramente essere. Una società che offre sia alle persone che obiettivi.