Formazione, benessere, inclusione e valorizzazione delle risorse. Così Sacchi punta ad attrarre e trattenere le persone in azienda

«Alle nostre persone cerchiamo sempre di offrire un ambiente di lavoro basato su un clima di fiducia e un contesto stimolante».

È con questa affermazione che Marco Valera, VP Human Resources di Sacchi Elettroforniture ha esordito nel raccontare i pilastri che tengono in piedi la People Strategy dell’azienda che, fondata a Barzanò, nella Brianza lecchese, nel dopoguerra, precisamente nel 1957, si occupa di distribuire materiale elettrico nel Nord Italia, diventando un punto di riferimento per i professionisti e realtà che operano nei settori dell’installazione elettrica, della building automation, dell’automazione industriale, dell’illuminazione, della sicurezza e delle rinnovabili.

Who's Who

Marco Valera

VP Human Resources di Sacchi Elettroforniture

Come sin da subito ha tenuto a precisare Valera, sebbene si tratti di due aspetti che possano, a primo impatto, sembrare distanti tra loro, «è possibile conciliarli: ecco perché sottolineo sempre l’importanza di avere un atteggiamento ‘da famiglia’, affiancato da una mentalità ‘da manager’. Gestiamo i nostri 1400 collaboratori e collaboratrici con attenzione alle loro diverse funzioni e responsabilità, cercando di instaurare con ciascuno di essi un rapporto personale e, al contempo, ci impegniamo a mantenere un ambiente altamente performante e invitante. È un approccio, questo, che, da oltre sessant’anni, ci permette di ottenere risultati molto positivi e di essere, spesso, pionieri in diversi ambiti, comprese le risorse umane».

Guardare al potenziale delle persone: l’approccio di Sacchi

Parte integrante della People Strategy di Sacchi è la valorizzazione e il giusto riconoscimento del potenziale delle persone, a partire dalle fasi di ricerca e selezione delle nuove risorse.

«Mi piace discostarmi dal passato, quando si parlava tanto di ricerca di talenti nelle aziende; all’epoca, l’obiettivo era trovare la persona che potesse fare la differenza, colui o colei che avrebbe portato un grande contributo. Io, invece, preferisco parlare di valorizzazione dei talenti, non intesa come una ricerca ristretta e selettiva di poche persone eccezionali, ma come il riconoscimento e lo sviluppo delle capacità che ciascuno di noi possiede. Partiamo dal presupposto che ognuno è e ha uno o più talenti, e il nostro compito, come Direzione HR e come azienda, è aiutare a coltivarlo, in altre parole è tirar fuori il potenziale di ognuno. È una logica che cambia completamente il paradigma: non dobbiamo cercare superuomini o superdonne che ‘risolvano i problemi dell’azienda’, ma individuare e valorizzare i talenti presenti in ciascuna delle persone che fanno parte della nostra realtà».

In questo modo, l’attenzione si sposta verso il riconoscimento e lo sviluppo delle qualità individuali e delle competenze di ogni membro del team, creando un ambiente in cui ognuno si sente libero di poter esprimere al meglio le sue capacità.

Le iniziative per il benessere aziendale

Mettere le persone nelle condizioni di sviluppare al meglio il loro potenziale significa anche creare un ambiente sano e favorire, quindi, il benessere di chi lavora – in tutte le sue accezioni e sfumature-. Questa visione dà vita a tutte quelle iniziative e attività che, come ha spiegato il VP HR, Sacchi promuove e offre ai e alle dipendenti, e che rientrano a vario titolo nell’employee journey, guardando in particolare alla formazione, allo sviluppo professionale, ai piani di carriera e agli altri progetti volti a mantenere un ecosistema stimolante.

«Nel 2015 abbiamo lanciato il nostro primo piano di welfare aziendale. Oggi, il percorso è ormai consolidato; da quasi 10 anni, ogni anno, oltre alla retribuzione fissa e al premio di risultato, eroghiamo una quota parte in welfare aziendale a tutti i nostri collaboratori e collaboratrici, riconosciuta in base alla normativa vigente e che permette di usufruire di servizi per sé e per le famiglie. Questi includono il pagamento delle tasse scolastiche dei figli, l’assistenza per i genitori anziani, servizi medici, attività di svago e intrattenimento come le vacanze, buoni per acquisti online o al supermercato. Questo approccio ci permette di supportare le nostre persone, migliorando la qualità della loro vita, anche al di fuori dell’ambiente lavorativo».

C’è, però, un ulteriore aspetto che Valera ha tenuto a raccontare e che differenzia il modo in cui Sacchi gestisce i benefit rispetto ad altre realtà. «I fringe benefit sono ormai uno strumento abbastanza diffuso anche in Italia ma, nel nostro caso, la discriminante sta proprio nel concetto di base. Gli utili che generiamo ci piace condividerli con i nostri azionisti interni. Per questo, solitamente durante l’annuale cena di Natale, viene annunciata la cifra che verrà poi condivisa, che è circa 5/7 volte superiore in termini economici alla media nazionale».

E se la componente economica è sicuramente importante, ci sono delle ragioni più profonde e meno tangibili che fanno sì che le persone vivano bene il posto di lavoro e trovino, anche a distanza di anni, il piacere di restarci. E questo è tanto più vero oggi, in un momento in cui le Direzioni HR devono continuamente confrontarsi con i tassi elevati di turnover, molto spesso causati da insoddisfazione, scarso engagement e poco senso di appartenenza all’organizzazione.

«La motivazione economica è una spinta a breve termine che piace, ma non è ciò che fa rimanere le persone in azienda per tanto tempo, come succede in Sacchi. La nostra realtà ha un’anzianità media di 14 anni e, come simbolo di riconoscenza, ogni anno, vengono premiate una cinquantina di persone che hanno raggiunto i 25 o 35 anni di anzianità aziendale, – ha aggiunto il manager -. Abbiamo una struttura di HR Business Partner sempre attenta ai bisogni delle persone, che li ascolta e dedica loro del tempo. E i nostri e le nostre manager fanno lo stesso. In generale si tratta di un insieme di iniziative che fanno sentire le persone ascoltate attivamente, riconosciute e valorizzate».

Tra queste, per esempio, c’è il servizio di counseling gestito da professionisti esterni (l’azienda non conosce i nomi dei e delle dipendenti che ne usufruiscono, ndr), nato durante il periodo del Covid e mantenuto come pratica aziendale. È uno spazio di ascolto gratuito che può aiutare a gestire determinate situazioni, tendenzialmente esterne all’azienda, più o meno delicate. Sempre restando in tema di benessere organizzativo, Sacchi ha trasformato la mensa della sede di Desio in un vero e proprio ristorante aziendale, ponendo attenzione anche all’alimentazione sana e a un luogo accogliente in cui stare.

«Non si può trascurare il percepito delle persone e per questo conduciamo un’analisi del clima aziendale ogni due anni, con l’ultima che ha mostrato un elevato livello di engagement. Il 93% dei e delle dipendenti si è rivelato ingaggiato (si tratta di una delle percentuali più alte registrate all’interno del Gruppo di cui Sacchi fa parte, ndr). Nel 2019, abbiamo partecipato per la prima volta alla classifica “Great Place to Work” e ci siamo classificati tra le migliori 15 aziende in Italia, tenendo conto del nostro numero di dipendenti e fatturato».

Così Sacchi si dimostra attrattiva verso le nuove risorse…

L’attenzione ai e alle dipendenti è una priorità per l’azienda, così come diventa fondamentale il loro coinvolgimento anche in attività non strettamente legate alle mansioni più tecniche e specifiche che ciascuno svolge in azienda. Rientra tra queste lo scouting delle nuove risorse da assumere.

Come ha spiegato Valera, oltre alle forme più classiche di recruiting «in una selezione su quattro, cioè nel 26% dei casi, chiudiamo le posizioni aperte grazie a segnalazioni interne che arrivano attraverso un programma di referral chiamato “Sponsorizza un talento”, in cui la Direzione HR pubblica le posizioni aperte. Se la persona segnalata viene assunta e supera il periodo di prova, il/la collega che ha fatto la segnalazione riceve un riconoscimento economico tangibile in forma di una tantum. Questo programma esiste perché per noi è importante che le nostre persone siano i primi sponsor e ambassador dell’azienda».

… si impegna a formare la forza lavoro di domani

La formazione, nell’accezione più ampia del termine, è al centro di svariate iniziative promosse e supportate da Sacchi. Ad esempio, l’azienda si impegna a investire nel futuro di ragazze e ragazzi al quinto anno delle superiori, offrendo loro una preparazione completa e mirata che risponda alle esigenze del mercato del lavoro. In collaborazione con Futurely, una startup che accompagna gli studenti nella definizione e realizzazione delle loro aspirazioni future, Sacchi ha, infatti, dato vita a un’iniziativa che ha già coinvolto 8 istituti tecnici e oltre 700 giovani in varie città del Nord Italia, da Milano a Torino, passando per Bergamo e La Spezia, offrendo l’opportunità di esplorare le passioni e sviluppare skill specifiche.

«Inoltre, ci siamo offerti di andare direttamente nelle scuole per raccontare come si lavora in Sacchi, cosa fa l’azienda e segnalare eventuali ruoli aperti. Questo progetto ha avuto un impatto significativo: ha aumentato notevolmente il numero di candidature provenienti da quelle scuole, che in precedenza erano piuttosto basse. Si tratta quindi di un’iniziativa di Employer Branding, da un lato, e di Corporate Social Responsibility, dall’altro. Grazie alla piattaforma che offre vari moduli, tra cui test psicoattitudinali, creazione del curriculum vitae, incontri con professionisti del settore e valutazione delle motivazioni lavorative e personali, abbiamo favorito l’orientamento sia degli studenti interessati a valutare Sacchi come una possibile destinazione sia di coloro che desiderano proseguire gli studi universitari».

… e far crescere le persone in azienda

Investire nel futuro delle giovani risorse e non solo. Marco Valera ha raccontato, infatti, come l’azienda abbia particolarmente a cuore anche lo sviluppo professionale e di carriera delle leve che entrano a far parte dell’organizzazione.

«Abbiamo circa novanta filiali sparse per il territorio e all’interno di ciascuna sono presenti diversi ruoli chiave: il venditore da banco, i venditori interni, che forniscono supporto telefonico e assistenza tecnica più approfondita, e i venditori esterni, figure che proattivamente visitano i clienti, informandoli su promozioni e offerte speciali.

In Sacchi, inizialmente, il passaggio da venditore al banco a venditore esterno richiedeva dai 7 ai 10 anni. Ora, abbiamo ridotto questo tempo di transizione a un anno e mezzo, per due ragioni principali: le generazioni sono cambiate, così come le loro aspettative e motivazioni, e noi stessi, per ragioni di business, abbiamo bisogno di adattarci più rapidamente. Questo è particolarmente significativo considerando che uno dei nostri problemi principali è la difficoltà a trovare persone con un background tecnico».

A proposito di competenze, due anni fa, Sacchi ha lanciato “#Powered by knowledge”, un campus formativo che ha permesso di rafforzare l’offerta formativa per il personale di nuova assunzione, anche per chi è privo di un background tecnico.

«Abbiamo creato percorsi lineari di formazione blended, sia comportamentale sia tecnica, utilizzando badge che accompagnano i dipendenti lungo il loro percorso, della durata di 6 mesi, che li facciano sentire valorizzati. Abbiamo aggiunto la componente di gamification, per spronarli e motivarli, attraverso premi e ricompense destinati non solo ai partecipanti ma anche i loro tutor. Crediamo molto nella formazione tra pari, quindi ogni nuovo assunto ha un coach che lo segue nel percorso formativo. Inoltre, nelle fasi finali del processo quando, ad esempio, un dipendente passa al ruolo di venditore esterno, organizziamo attività di team building, per lo più a scopo sociale».

Quando l’impegno per il sociale diventa occasione (anche) per fare team building

Nel 2021, Sacchi ha avviato un programma di Responsabilità Sociale istituendo un Comitato per la sostenibilità, con l’obiettivo di promuovere azioni concrete per la protezione del pianeta.

Ne è parte la collaborazione con Worldrise, un’organizzazione no-profit che da oltre 10 anni si dedica alla conservazione dei mari italiani, attraverso cui alcuni e alcune dipendenti di Sacchi hanno partecipato a importanti momenti di educazione e sensibilizzazione sulla tutela del mare, nonché di pulizia delle spiagge. Giornate come quella dello scorso 23 maggio o 20 giugno, diventano a tutti gli effetti attività di team building, per conoscersi, socializzare e condividere idee anche al di fuori del lavoro. Un impegno che, tra l’altro, riflette pienamente il principio “Powering Progress for Future Generations” del Gruppo Sonepar, di cui Sacchi fa parte.

Le iniziative di Sacchi in ambito Diversity Equity e Inclusion

Corporate Social Responsibility significa anche dimostrare un impegno concreto verso le tematiche che riguardano la Diversity, Equity e Inclusion e la certificazione per la parità di genere, ottenuta lo scorso marzo, «testimonia una cultura aziendale basata sulla fiducia e il rispetto nei confronti di ogni persona. Abbiamo preso quello che di buono c’è stato in un’azienda come Sacchi, che da sempre ha prestato particolare attenzione al mantenimento di una cultura aziendale inclusiva e sicura per chiunque».

Lo dimostrano, ad esempio, i numeri di percentuali di categorie protette superiori a quelle che la normativa effettivamente richiede.

Tra le iniziative DE&I rientrano, certamente, quelle legate al supporto della genitorialità: «Abbiamo formalizzato la policy per le richieste di part-time oltre a un pacchetto paternità o maternità, per cui, per i mesi di congedo facoltativo l’azienda integra una quota parte dell’INPS portandola al 60%. Inoltre, nonostante il settore non favorisca particolarmente l’inserimento femminile, negli ultimi 2-3 anni siamo riusciti a incrementare la percentuale di donne dal 15 al 16,3%. Anche se ancora bassa, le assunzioni di figure femminili sono passate dal 12% al 28%.

Recentemente, abbiamo lanciato a livello globale il nostro purpose “Powering Progress for Future Generations”, che mira a garantire progresso e inclusività per le future generazioni. Durante l’anno organizziamo una serie di incontri educativi, aperti e liberi per i dipendenti, solitamente durante la pausa pranzo, che trattano vari temi, come l’educazione sui social per i figli, l’accoglienza della diversità e l’attenzione alle fragilità», ha concluso Valera.