In Lavazza, la flessibilità è un aspetto su cui si sta lavorando da tempo e in molteplici modi.
È ancora il 2017 quando si portano avanti le prime iniziative di Smart Working presso il suo centro Direzionale di Torino. A seguire, nel 2018, è stato lanciato il primo pilota che ha coinvolto il 30% dei dipendenti della sede centrale. «Senza soffermarsi troppo sull’importanza che ha avuto durante la pandemia essere già rodati sulla gestione del lavoro da remoto – ha sottolineato Gianmarco Fissore, Labour Law & Industrial Relations Manager di Lavazza, in occasione del convegno dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano -, oggi la nostra policy prevede 10 giorni al mese, utilizzabili anche cumulativamente e in autonomia da ogni dipendente».
Who's Who
Gianmarco Fissore
Labour Law & Industrial Relations Manager, Lavazza Group
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Responsabilizzare i dipendenti: Lavazza è partita da qui
Dare fiducia e responsabilizzare le persone, ecco quello che ha fatto il Gruppo che commercializza in tutto il mondo il suo marchio di caffè: «Responsabilità verso gli obiettivi e anche verso i superiori, il team e i colleghi, in un’ottica di coordinamento totale – ha raccontato Fissore -. Lo Smart Working in Lavazza non ha limitazioni specifiche, né di orario (a parte quelli stabiliti dalla legge), né di luogo. I nostri dipendenti possono scegliere da dove lavorare, naturalmente rispettando le misure di sicurezza che comunichiamo annualmente attraverso le nostre informative. Abbiamo iniziato con i dipendenti della sede centrale per poi estendere questo modello anche ad altre sedi, in particolare agli impiegati degli stabilimenti produttivi in Italia, che possono lavorare da casa 1 o 2 giorni alla settimana. Di recente abbiamo proposto una politica di lavoro ibrido a tutte le nostre filiali all’estero, fornendo linee guida per adattare questa modalità alle loro realtà nazionali».
I venerdì brevi di Lavazza
Con la firma del nuovo contratto integrativo per la sede centrale, valido dal 2023 al 2025, il Gruppo ha fatto un ulteriore passo in avanti sulla strada della flessibilità, introducendo i cosiddetti “venerdì brevi”. «Per 15 venerdì, tra maggio e settembre, i dipendenti possono ridurre il loro orario lavorativo dalle canoniche 8 ore a 5 ore, che possono comunque decidere di fare in modalità Smart Working. Lo abbiamo fatto sfruttando i permessi previsti dal contratto collettivo nazionale dell’industria alimentare. Di pari passo, abbiamo mantenuto la flessibilità di orario che avevamo già e che dà la possibilità di cominciare a lavorare quando si vuole nella fascia oraria 08:00-09:30».
E rispetto all’utilizzo dei permessi del contratto nazionale il Manager ci ha tenuto a sottolineare «che chiaramente ha generato un risparmio, nei casi in cui i permessi non venivano utilizzati. Tuttavia, questo “costo evitato” è stato immediatamente reinvestito in iniziative di welfare. Ad esempio, sono state ampliate le coperture sanitarie, lanciate nuove iniziative per tutelare la salute dei collaboratori ed è stato finanziato il progetto “Time to Care”, che aiuta i dipendenti nella gestione della vita personale».
Flessibilità vuol dire anche “permessi qualificati”
Un ulteriore tassello della strategia adottata da Lavazza è l’introduzione dei “permessi qualificati”. «Si tratta di autorizzazioni che vengono previste a fronte di alcune necessità che abbiamo rilevato essere sempre più importanti per i nostri dipendenti. In particolare, abbiamo introdotto 16 ore di permessi retribuiti per accompagnare i propri familiari alle visite mediche. Questa iniziativa è stata molto apprezzata dai caregiver. Inoltre, è possibile usufruire anche di quattro ore per le visite veterinarie per gli animali domestici e, cosa molto importante, abbiamo aggiunto 5 giorni di paternità obbligatoria a carico dell’azienda, oltre ai 10 ora previsti dalla legge», ha ribadito Fissore.
Una strategia che piace alle persone…e di cui beneficia il business
«L’impatto sul business di queste iniziative è molto positivo. Non abbiamo condotto misurazioni quantitative, non abbiamo KPI, ma abbiamo diffuso moltissimi sondaggi qualitativi tra i nostri dipendenti. Per esempio, l’andamento del premio per obiettivi del nostro centro direzionale è costantemente cresciuto negli ultimi anni, anche dopo l’introduzione di questi nuovi strumenti. E, sempre a proposito di flessibilità, per noi non riguarda solo l’orario ma anche quella economica. Ecco perché il nostro premio può essere convertito in servizi welfare e una parte viene erogata attraverso ticket, quindi fringe benefit».
Ma Lavazza non si ferma qui, perché la situazione attuale non rappresenta per il Gruppo un punto di arrivo, ma un punto di partenza.
«Stiamo pensando alle nuove frontiere della flessibilità e i nostri prossimi obiettivi sono molto chiari. Prima di tutto, consolidare i venerdì brevi nel ciclo di vigenza del contratto integrativo del nostro centro direzionale, per i prossimi due anni. Stiamo pensando anche di aumentare il numero dei giorni di Smart Working, perché abbiamo notato che è molto utile per gestire alcune situazioni personali dei nostri dipendenti, come ad esempio chi ha figli piccoli o chi ha parenti da accudire. E stiamo anche seriamente considerando la revisione dei nostri spazi, dei nostri uffici, del centro direzionale della Nuvola di Torino, un luogo già concepito come innovativo e favorevole al lavoro interfunzionale e di team. Un’evoluzione potrebbe essere il desk sharing e un’applicazione per prenotare la postazione lavorativa, proprio per favorire lo Smart Working che parte anche dall’ufficio e non necessariamente dalle case dei dipendenti», ha concluso Fissore.
