Philips sta vivendo da un paio di anni un momento di profonda trasformazione, portando il suo management a ripensare alle logiche di business per cavalcare il cambiamento e coglierne a pieno i benefici attraverso la realizzazione di nuovi progetti. Come abbiamo raccontato in un precedente articolo, tutto questo ha portato a rivedere e a ridisegnare i processi HR, per sostenere e abilitare la trasformazione digitale.
In occasione di un webinar organizzato da Digital4HR sulla HR Digital Transformation, Filomena Forciniti, HRM Health Systems Italia di Philips, ha raccontato a che punto è la loro esperienza sul campo.
«Siamo partiti da un HR report, una survey fatta a tutti i nostri dipendenti, da cui sono emerse come priorità la richiesta di un maggior bilanciamento tra vita privata e lavoro e lo sviluppo delle competenze. Quindi, a seguito anche della prima giornata del Lavoro agile lanciata dal Comune di Milano, abbiamo pensato allo Smart Working come possibilità concreta, ma con la consapevolezza di doverci arrivare per gradi, portando a bordo per primi i People Manager, coloro che avrebbero fatto da moltiplicatori di fiducia ed efficacia».
Si trattava infatti di smontare il mindset tradizionale basato sul controllo e la presenza fisica e crearne uno nuovo basato sulla gestione dei progetti per obiettivi, la pianificazione puntale delle attività e una delega strutturata.
«Per prima cosa abbiamo affrontato la pianificazione delle ferie, un aspetto complesso della contrattualistica, che non gestivamo in modo adeguato, perché le ferie si
concentravano in pochi periodi e si creava un accumulo di residui che pesavano finanziariamente. Abbiamo quindi reingegnerizzato il processo e introdotto dei tool specifici con cui siamo riusciti a innescare un nuovo atteggiamento, rimodellando le ferie in modo più efficace per tutti e abituando le persone a bilanciare meglio le proprie energie tra tempi di lavoro e tempi di recupero. Il successo dell’iniziativa ha convinto i People Manager della bontà di aumentare la flessibilità senza perdere la produttività delle risorse. Siamo così passati al tema del badge, la timbratura all’ingresso e all’uscita (agendo quindi sui tempi), che abbiamo superato accompagnando il cambiamento con tanta formazione sul ripensare il lavoro per obiettivi e non in base alla presenza fisica. E, infine, siamo arrivati a un progetto pilota di Smart Working per 80 persone (agendo anche sullo spazio), consapevoli di doverlo modulare in base alle diverse attività e famiglie professionali».
Non c’è infatti un unico modello uguale per tutti. Visto il successo e gli effetti sul livello di engagement, l’iniziativa è stata allargata al resto della popolazione su base volontaria ed inserita nelle policy aziendali. Per poter gestire al meglio la modalità di lavoro agile si è investito molto sulla puntuale pianificazione delle attività, sulla delega e sulla gestione dei gruppi in remoto da parte dei capi, mentre sui temi di sicurezza si fa tanta formazione sulle accortezze e le caratteristiche del lavoro da remoto e si è introdotta una documentazione puntale su quando si svolge l’attività fuori ufficio.
Lo Smart Working è una delle iniziative di personalizzazione avviate dal Gruppo, che è intervenuta anche sul premio di produzione e sul welfare aziendale, introducendo una piattaforma di flexible benefit, che per una quota parte i dipendenti possono scegliere a piacere in base alle loro esigenze e preferenze. Inoltre, è in corso il processo di digitalizzazione di tutte le attività HR, grazie al software Workday, che cambia il modo di confrontarsi nei processi HR, a partire dal performance management. Le due più recenti implementazioni sono state, nel 2016, il recruiting e la compensation, ora gestiti attraverso il sistema. «Gli strumenti digitali cambiano alcuni comportamenti, come il modo di definire gli obiettivi, e offrono grandi opportunità nella gestione dei dati in chiave predittiva, il che sarà cruciale negli anni a venire», conclude Forciniti.
