- Il sondaggio commissionato da Google e condotto da Economist Impact ha identificato quattro categorie di lavoratori ibridi: entusiasti (evangelist), pragmatici (pragmatist), equi (fair-minded) e indecisi. Ogni categoria ha esigenze e atteggiamenti diversi verso il lavoro ibrido, e i manager devono adattare le loro strategie di gestione di conseguenza.
- I manager devono comprendere le specifiche esigenze e atteggiamenti dei loro dipendenti per massimizzare i benefici del lavoro ibrido. Questo include mantenere alta la motivazione degli entusiasti, raccogliere feedback dai pragmatici, assicurare inclusione per gli equi e rafforzare il senso di appartenenza per gli indecisi.
- Per implementare con successo il lavoro ibrido, le organizzazioni devono adottare un approccio centrato sull’uomo, mettendo i dipendenti al centro delle decisioni aziendali.
Entusiasti, pragmatici, equi, indecisi. Sono le quattro tipologie di hybrid worker emerse dal sondaggio globale commissionato da Google a Economist Impact. E che possono fornire una bussola ai manager per gestire team che lavorano in parte a casa, in parte in ufficio.
Indice degli argomenti
Le quattro tipologie di hybrid worker
L’impatto del modello ibrido è innanzitutto sulle persone, che possono trovare, a seconda dei casi, benefici o svantaggi su temi come la separazione con la vita privata, l’organizzazione degli spostamenti, la cura della famiglia, l’utilizzo degli strumenti digitali, la socializzazione con i colleghi, il percorso professionale. Compito dei manager è capire l’atteggiamento dei dipendenti e aiutare ciascuno a trarre il massimo dall’hybrid work: non a caso il 77% degli intervistati pensa che per i leader occorrerebbe una formazione specifica.
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Gli evangelist: tenere alto l’entusiasmo
Il sondaggio è stato completato nell’ottobre del 2021 e ha raccolto le risposte di 1.244 dipendenti e manager di aziende grandi e piccole, in 15 diversi settori industriali e in quattro regioni del mondo: Nord America, Europa, Apac (Asia Pacifico) e America Latina.
Gli entusiasti, o evangelist, sono il 24% del campione e rappresentano i grandi sostenitori del lavoro ibrido. Infatti, molti hanno scelto di lavorare quasi sempre in mobilità e lo fanno con efficienza, convinzione e produttività. Quale il compito del manager in questo caso? Fare in modo che gli evangelist aiutino i diffidenti a comprendere i meccanismi e i vantaggi del lavoro ibrido e al tempo stesso assicurarsi di tenere alta la loro motivazione offrendo occasioni di interazione e strumenti tecnologici all’avanguardia.
I pragmatici: puntare sul feedback
I pragmatici (pragmatist) sono il 39% del campione. Il lavoro ibrido piace, ma ne temono le ricadute negative: per esempio, non riuscire a separare la vita privata da quella professionale o dover seguire prassi imposte dall’alto e non condivise. Si tratta anche di persone che, per impegni personali o familiari, godono di minor flessibilità di sede e orario rispetto agli evangelist. Se questi ultimi non hanno problemi a lavorare la sera anziché la mattina, da casa o dal bar, i pragmatici devono mettere dei punti fermi. Il manager potrebbe aiutarli fissando una fascia oraria “core” in cui serve la loro disponibilità e venire incontro alla loro richiesta di essere ascoltati raccogliendone il feedback.
Gli equi: attenzione all’inclusione
Un 23% di persone si colloca tra gli equi o fair-minded: la loro attenzione è rivolta al benessere, alla giustizia, all’inclusione. Per questi dipendenti, il lavoro ibrido ha un impatto positivo e la loro volontà è di ottenere sempre più vantaggi da questa modalità di collaborazione. Se i pragmatici si esprimono con un “Lavoro ibrido sì però…” i fair-minded dicono “Sì e poi…”. Si aspettano, quindi, un crescendo di flessibilità sugli orari e la sede di lavoro, diversity e fluidità della comunicazione. Il loro manager dovrà assicurarsi di organizzare il lavoro per risultati e obiettivi, favorendo le connessioni sociali, la condivisione dei valori e l’inclusione.
Gli indecisi: operazione re-onboarding
Infine, ecco lo zoccolo duro dei diffidenti verso il lavoro ibrido: un 13% di intervistati si colloca tra gli “indecisi” perché non è convinto dei benefici che potrà ottenere. Il manager dovrà puntare sul rafforzare il loro senso di appartenenza al gruppo e illustrare con chiarezza modalità e obiettivi del lavoro ibrido. Potrebbe anche organizzare delle videochiamate di re-onboarding con piccoli gruppi di indecisi, per assicurarsi che tutti comprendano le policy aziendali sul lavoro ibrido e si trovino a loro agio con i nuovi strumenti tecnologici, a volte percepiti come una barriera.
L’hybrid work sostenibile è “umano”
Per raccogliere i benefici dell’hybrid work è importante che le organizzazioni adottino un approccio human-centric che metta i dipendenti al cuore delle decisioni aziendali e della loro attuazione, sostengono i ricercatori di Economic Impact.
Questo è necessario perché il lavoro ibrido, pur apportando numerosi vantaggi in termini di flessibilità e produttività, modifica radicalmente le interazioni tra le persone e va gestito in modo da proteggere la comunicazione e la collaborazione. Rafforzare i rapporti umani anche nel contesto del lavoro ibrido è il modo per implementare l’hybrid work in modo sostenibile.
